引導(dǎo)語(yǔ)：下文是關(guān)于企業(yè)的尷尬的績(jī)效考核的故事，歡迎大家閱讀與借鑒學(xué)習(xí)。

　　鄧致祥也只能硬著頭皮回答：“楊總，每個(gè)部門我們都深入溝通過(guò)，但效果不佳。每個(gè)部門負(fù)責(zé)人都說(shuō)了各種困難。我們也表示理解。但牽扯到具體績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，就都不愿意擔(dān)責(zé)任簽字了。

　　“就拿生產(chǎn)部來(lái)說(shuō)，這個(gè)績(jī)效考核目標(biāo)是問(wèn)過(guò)生產(chǎn)部意見(jiàn)的，梁經(jīng)理當(dāng)時(shí)也表示可以完成。但一到簽字的時(shí)候，就說(shuō)無(wú)法控制的未知因素太多。他們不敢簽這個(gè)字，我們也不能強(qiáng)逼著他簽字。”

　　老鄧?yán)^續(xù)為自己“申冤”，“今年生產(chǎn)部的考核標(biāo)準(zhǔn)，是合格率大于80%，在去年的基礎(chǔ)上提高10%，新品數(shù)量要提高15%，這是通過(guò)討論的。”

　　楊總目光轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人老梁那里，說(shuō)：“梁經(jīng)理，你怎么解釋?”

　　“楊總，績(jī)效考核合同我也想簽呀，可是我是沒(méi)有辦法呀。生不生產(chǎn)新品，根本不是我們這邊說(shuō)了算，要根據(jù)設(shè)計(jì)部給的支持而定。設(shè)計(jì)部不給我們新品模板，我們?cè)僭趺聪肷�產(chǎn)新品，也是巧婦難為無(wú)米之炊!這個(gè)績(jī)效合同，我是想簽的，但是這個(gè)簽下去，困難也是擺在這里的。沒(méi)有跟設(shè)計(jì)部溝通好，我們?cè)趺茨芎災(zāi)?”梁勇急忙說(shuō)道。

　　為了厘清職責(zé)，劃出自己的立場(chǎng)，老梁繼續(xù)申辯道，“我們和設(shè)計(jì)部門溝通了多次，希望能夠多提供些新品服裝樣板。但每次設(shè)計(jì)部門都還是那樣我行我素，根本不管我們這里的需求呀。”

　　沒(méi)想到皮球踢到設(shè)計(jì)部門來(lái)了，不等楊總發(fā)話，設(shè)計(jì)部門老歐也打開了話匣子。“你整天要樣板，一要就是好幾十款服裝，我們也需要人員來(lái)構(gòu)思來(lái)設(shè)計(jì)，不然公司的服裝品牌形象怎么樹立!而且我們也需要銷售部門給予數(shù)據(jù)反饋和支持，市場(chǎng)上哪些服裝賣得好，哪些服裝賣得不好，這才符合公司的理念，這也是楊總一直給我們強(qiáng)調(diào)的呀!績(jī)效考核是重要，但是公司的理念也重要啊!”

　　聽(tīng)到這里，楊總也附和道：“我們的服裝定位就是時(shí)尚潮流青年一族，所以這個(gè)還是需要考慮的，不能把我們的品牌形象和內(nèi)涵給丟失了。”

　　這時(shí)候銷售部門負(fù)責(zé)人耿自強(qiáng)坐不住了。在市場(chǎng)前線摸爬滾打十幾年，老耿一嘴皮的功夫。

　　“楊總，我們也希望能給到更多市場(chǎng)數(shù)據(jù)，但我們需要多開門店，在全國(guó)各大城市多多開店，鋪開我們的店面，這樣才能得到各地的服裝銷售情況，知道哪些款式熱賣，我們才能及時(shí)反饋到其他部門。但是財(cái)務(wù)部門控制資金預(yù)算，有時(shí)候我們申請(qǐng)的店面資金遲遲沒(méi)有回應(yīng)，我們也只能干坐著，等著撥款到了才能繼續(xù)，現(xiàn)在啥也干不了啊!財(cái)務(wù)這邊要應(yīng)該怎么配合支持，卻沒(méi)有寫到績(jī)效考核里，那這個(gè)績(jī)效考核就算簽了，也是白簽。根本沒(méi)辦法執(zhí)行啊!”

　　財(cái)務(wù)總監(jiān)馬宇(博客，微博)明，一聽(tīng)這話直沖自己而來(lái)，立馬跳起來(lái)。

　　“楊總，這兩年市場(chǎng)環(huán)境不好，公司的盈利能力每況愈下，資金預(yù)算和成本控制這肯定是必不可少的。我們每天看著這些數(shù)據(jù)變化，感受是最直接的，虧損就在眼前，我們也著急啊。”說(shuō)完拿起桌上的財(cái)務(wù)報(bào)表，指了指利潤(rùn)和成本那兩欄的數(shù)據(jù)，說(shuō)：“大家可以看看，那些服裝原材料成本占的百分比，再看看利潤(rùn)率，我們往下壓也是沒(méi)辦法的。”

　　馬宇明平靜了一下情緒，然后環(huán)顧會(huì)議室周圍，看了下楊總和各部門負(fù)責(zé)人繼續(xù)說(shuō)道：“楊總，公司的經(jīng)營(yíng)狀況你是最清楚的。我們還要考慮下面好幾百號(hào)人的工資問(wèn)題，開店已經(jīng)占用了我們大量的資金，作為財(cái)務(wù)部門我們也沒(méi)辦法，有時(shí)候只能等資金能周轉(zhuǎn)開的時(shí)候，才能將申請(qǐng)報(bào)到你這里。”

　　說(shuō)到這里，楊總傻眼了，“最后繞了一圈，問(wèn)題又跑到我這里來(lái)了?”楊總也只有無(wú)奈地苦笑了一下。

　　企業(yè)文化也出問(wèn)題了?

　　會(huì)議陷入各部門毫無(wú)頭緒的爭(zhēng)論中，楊總心里很不是滋味。他16年前創(chuàng)立了MK公司，經(jīng)營(yíng)16年，MK逐漸發(fā)展壯大，門店數(shù)量逐年遞增，服裝銷量穩(wěn)步提升，年產(chǎn)值過(guò)10億元。今年剛剛制定向15億元規(guī)模沖刺的規(guī)劃，卻沒(méi)想到現(xiàn)在績(jī)效考核問(wèn)題，卻成為困擾公司和員工和諧發(fā)展的難題。

　　楊總還在沉思的時(shí)候，人事部部長(zhǎng)站了起來(lái)。部長(zhǎng)老路也算是見(jiàn)過(guò)大風(fēng)大浪的，在國(guó)內(nèi)很多大型集團(tuán)公司工作過(guò)。

　　“為了配合各部門的工作，我們?nèi)耸虏块T也是給了大家最大的支持。要人就給人，幾乎現(xiàn)在各個(gè)部門都在瘋狂加人。公司銷售額增長(zhǎng)的同時(shí)，我們的人員也在同步增長(zhǎng)，總部人數(shù)已經(jīng)從500人逼近1000人了。大量新員工的加入，給我們現(xiàn)在的管理工作帶來(lái)很多的麻煩。由于績(jī)效考核壓力問(wèn)題，我們也有部分老員工出現(xiàn)了抵觸甚至離職情況;加上新員工的大量擁入，其實(shí)現(xiàn)在整個(gè)公司的文化氛圍是十分混亂的。

　　“所以楊總，我覺(jué)得現(xiàn)在在公司不單單是績(jī)效考核的問(wèn)題，其實(shí)在公司文化理念上現(xiàn)在也開始出現(xiàn)不好的苗頭了，所以我們也得盡快想辦法解決。”

　　這下子楊總徹底傻眼了，公司簡(jiǎn)直到了“岌岌可危”的地步。人事部長(zhǎng)反映的問(wèn)題應(yīng)該是基本屬實(shí)的，績(jī)效合同拖那么久，肯定是員工和中層都不愿配合績(jī)效管理工作，這已經(jīng)形成員工和企業(yè)之間的障礙了。

　　原本指望找公司各個(gè)負(fù)責(zé)人來(lái)商討績(jī)效考核問(wèn)題的解決辦法，這下子績(jī)效考核問(wèn)題沒(méi)有解決，又冒出來(lái)個(gè)公司文化問(wèn)題。楊總臉色越來(lái)越難看，會(huì)議開始的時(shí)候說(shuō)“人心渙散”原本只是句氣話，沒(méi)想到竟然被自己說(shuō)中了。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　查找績(jī)效背后的真相

　　這個(gè)案例從表象看是績(jī)效管理難以執(zhí)行的問(wèn)題，但從其內(nèi)在的本質(zhì)看，是公司從經(jīng)營(yíng)價(jià)值理念到公司戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略到組織管理等一系列問(wèn)題不清晰和未能體系化造成的。

　　首先，從價(jià)值理念看，由于要追求銷售業(yè)績(jī)的高速增長(zhǎng)，不得不增加大量的新員工，從而帶來(lái)許多不同的價(jià)值觀。新老價(jià)值觀不能統(tǒng)一，將造成新舊文化的沖突，誰(shuí)能不能左右誰(shuí)的結(jié)果就是價(jià)值理念的混亂。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀發(fā)生混亂后，是非的判斷模糊，必然導(dǎo)致員工能動(dòng)性降低，并為近視的、功利性的、明哲保身的價(jià)值觀提供了滋生的土壤。

　　其次，銷售業(yè)績(jī)與利潤(rùn)的增長(zhǎng)在一個(gè)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略模式里往往是魚與熊掌不能兼得之事。一個(gè)沒(méi)有有效的戰(zhàn)略和組織保障的銷售指標(biāo)，實(shí)質(zhì)上就是資源的爭(zhēng)奪。匹配銷售指標(biāo)進(jìn)行的財(cái)務(wù)資源分配成為傳統(tǒng)職能制組織體制下，部門本位的一個(gè)溫床。部門關(guān)注的焦點(diǎn)往往集中在為完成新的增長(zhǎng)額而需要的資源配置上，這往往是一種老的模式的量化增長(zhǎng)，而不是去探求老模式的合理性問(wèn)題。同時(shí)掌握最關(guān)鍵資源的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理概念又是個(gè)“先有蛋后有雞”的管理理念，于是依托財(cái)務(wù)資源獲得業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的發(fā)展模式受到強(qiáng)大的挑戰(zhàn)，所有部門間的鏈接、業(yè)務(wù)管理流程的鏈條都會(huì)因?yàn)樨?cái)務(wù)部資源的不匹配而直接中斷。

　　第三，從營(yíng)銷戰(zhàn)略層面看，這種發(fā)展模式的科學(xué)性值得探討。一個(gè)已經(jīng)發(fā)展了十年的服飾公司，在今天這樣一個(gè)追求個(gè)性化、品質(zhì)化的新時(shí)代，采取的還是這種傳統(tǒng)的大量化營(yíng)銷模式，簡(jiǎn)單粗暴的用店鋪數(shù)量、款式的增加來(lái)獲得業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，其結(jié)果可能是用錢買庫(kù)存。

　　第四，從組織管理體制看，這家企業(yè)仍然奉行的是傳統(tǒng)的職能化管理體制。部門職能化、大分工、大合作的模式會(huì)隨著人員基數(shù)的龐大，而使協(xié)調(diào)管理難度增加、溝通成本大幅度攀升。在今天這樣一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這是一個(gè)落伍的管理方式。而管理本質(zhì)上是為戰(zhàn)略服務(wù)的，由于戰(zhàn)略還是傳統(tǒng)的大量化營(yíng)銷模式，管理的落伍也是十分自然的事。

　　對(duì)于這家企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果要改革，不應(yīng)從績(jī)效開始，而應(yīng)從營(yíng)銷戰(zhàn)略開始。新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的改革迫在眉睫，以傳統(tǒng)的加盟實(shí)體店為核心的渠道模式也需要重新檢索。改變粗放的大量化營(yíng)銷模式、目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷模式為更為細(xì)分的小眾市場(chǎng)營(yíng)銷模式、一對(duì)一營(yíng)銷模式、品牌化營(yíng)銷模式勢(shì)在必行。在戰(zhàn)略調(diào)整的基礎(chǔ)上再進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)理制的組織模式、項(xiàng)目制管理模式調(diào)整是支持戰(zhàn)略變革的有效保證。

　　改革都是一個(gè)體系化的工程，“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的結(jié)果只會(huì)帶來(lái)人心的渙散，造成更為混亂的局面。