引導(dǎo)語：下面是一個(gè)關(guān)于企業(yè)的績效考核的案例與分析，企業(yè)的HR可以從中汲取經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，歡迎大家閱讀!

　　案例分析

　　一企業(yè)老板找我們咨詢：公司導(dǎo)入績效考核快半年了，剛開始店經(jīng)理還很努力，大概2個(gè)月后，工作狀態(tài)就越來越不好，執(zhí)行力也變差了，公司下達(dá)的政策和要求，總是執(zhí)行不到位……求助。

　　調(diào)研

　　這家企業(yè)對(duì)店經(jīng)理的主要考核如下：底薪+提成+績效工資

　　具體操作

　　底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做績效工資，如： “底薪+提成”=1萬元，就會(huì)有3000元拿來做績效工資，然后按占不同比例分解到8個(gè)指標(biāo)上，企業(yè)每月對(duì)每個(gè)指標(biāo)都會(huì)提出相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)，最后根據(jù)目標(biāo)達(dá)成率用KPI評(píng)分方式進(jìn)行打分，最高分得100分。但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個(gè)月都會(huì)被扣掉幾百元。

　　這種考核方式屬于傳統(tǒng)的考核方式，員工普遍反感，有多少中小企業(yè)都是在這樣考核員工的?答案已經(jīng)不重要，重要的是這樣考核給企業(yè)和員工帶來了什么?看起來是對(duì)的，其實(shí)掉入了考核的陷阱，這也是很多企業(yè)考核失敗的原因：企業(yè)和員工不能達(dá)成統(tǒng)一的共贏。企業(yè)希望考核，員工卻反對(duì)考核，最后績效考核宣告失敗。

　　分析

　　01、績效考核，錯(cuò)了嗎?

　　首先，考核沒有錯(cuò)，員工最關(guān)注考核的工作!關(guān)鍵是不能只有考核思維，如果只有考核的思維，企業(yè)就像是在打劫員工，原本是員工自己努力創(chuàng)造的收入，卻要被強(qiáng)迫貢獻(xiàn)出一部分歸還企業(yè)，長久以往，員工無力反抗，只好消極抵觸或怠工。此時(shí)，員工和企業(yè)就像是地主和農(nóng)民的關(guān)系，員工怎么可能積極主動(dòng)去執(zhí)行好工作?

　　02、目標(biāo)與薪酬拉掛鉤，是企業(yè)和員工矛盾的開始

　　這種考核方式，企業(yè)每個(gè)月都會(huì)根據(jù)去年同比及市場現(xiàn)狀，定出較高目標(biāo)讓員工去沖刺，做不到目標(biāo)，員工的工資就會(huì)被扣。因此，企業(yè)和員工每月都為了定多少目標(biāo)而產(chǎn)生大量的矛盾，員工希望目標(biāo)越低越好，企業(yè)希望目標(biāo)越高越好，這樣的情況下，企業(yè)和員工就是敵對(duì)的關(guān)系，員工怎么可能會(huì)對(duì)企業(yè)有歸屬感?如果利益都不能趨同，何來統(tǒng)一的思維和行為?

　　03、員工要的是激勵(lì)，不是考核

　　考核本身是不符合人性，考核是企業(yè)需要的。何為人性：“員工追求高收入就像企業(yè)追求高利潤一樣，員工希望多勞多得，就像企業(yè)希望投資了就得有回報(bào)是一樣的。”員工要的不是考核，要的是激勵(lì)。

　　如何將考核和激勵(lì)融合在一起?需要改變思維，不要再天天盯著員工的問題，而是想著如何讓員工可以拿到更高的收入?如何做到員工收入越高代表著企業(yè)的利潤也越高，這樣的高工資才是企業(yè)最低的成本，因?yàn)閱T工的潛能被充分挖掘，同時(shí)也不怕人才流失，更不怕招不到人。

　　建議

　　企業(yè)可以有考核指標(biāo)，但不能只有考核思維。建議正在做“KPI考核”的企業(yè)都調(diào)整做”KSF薪酬全績效模式“，在每一個(gè)考核指標(biāo)上找到平衡點(diǎn)，在這個(gè)平衡點(diǎn)上讓員工充分挖掘自己的潛能和才華，真正多勞多得，員工收入越高老板越開心，因?yàn)槠髽I(yè)的利潤也越高。

　　當(dāng)員工和企業(yè)的利益趨同時(shí)，思維和行動(dòng)也就自動(dòng)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。制度也不怕沒人執(zhí)行，管理干部會(huì)為了自己的利益，主動(dòng)尋找企業(yè)的問題，并建立制度進(jìn)行有效管控!因?yàn)槠髽I(yè)效益越好，員工的收入就越高，只有這樣，員工才能可能自動(dòng)自發(fā)。

　　記住：員工要的不是考核，要的是激勵(lì)。