引導(dǎo)語：在企業(yè)的績效考核管理中，暴光率最高的一個詞可能就是“量化”了，那么如何做到績效考核的“定量為基，定性為王”呢?

　　在績效管理的實踐中，量化是一個關(guān)鍵詞，于是很多人把績效管理等同于“成果主義”，認(rèn)為“績效主義”毀了企業(yè)，要大張旗鼓地去KPI。實際上，績效管理與成果主義并不完全等同，在績效管理，量化只是基本，只是溝通和改善績效的工具和載體，定性才是王道，無論如何定量，最終都要歸結(jié)到定性的層面。

　　由于這種觀念的存在，使得績效管理遲遲得不到有效的推行。其實，量化只是績效考核的一個關(guān)注點，很重要，但并非全部。畢竟，有很多工作的確是無法量化的，而且越是難以量化的工作也是重要的工作。無法量化并不代表不能考核，不能量化的工作可以做到細(xì)化，也可以通過“時間、成本、質(zhì)量”三個緯度進行轉(zhuǎn)化和細(xì)化，還有一些工作可以通過流程化分段考核。

　　更重要的是，績效管理的最終目的不是考核員工，而是改善員工的績效，從這一點來看，我們也不能僅僅抱著量化不放，而是用多的時間和精力去關(guān)注績效溝通、績效輔導(dǎo)、績效改善等更加重要的工作。

　　在績效管理中，暴光率最高的一個詞可能就是“量化”了。

　　企業(yè)在追求績效考核量化的程度上可以說是達到了極致，為了達到量化的目的，他們寧愿將更重要的管理溝通工作放置在一邊，抽出專門的人力物力進行研究設(shè)計，自己研究不出來，就出去參加培訓(xùn)課程，或請咨詢公司幫忙，讓外來的和尚念經(jīng)，大有不把績效考核量化到底勢不罷休的架勢!

　　在業(yè)界，關(guān)于績效考核量化的研究也一直在進行。記得在一次關(guān)于績效考核與薪酬管理主題的研討會上，演講專家很無奈地告訴與會人員，“其實我更愿意和大家討論績效管理的課題，但是沒有辦法，主辦方(培訓(xùn)公司)非要我把題目改成績效考核……”

　　這位專家無奈的表白也印證了當(dāng)前企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀。企業(yè)對績效管理的興趣更多地放在績效考核上，而對考核的關(guān)注則更多地在于如何量化指標(biāo)，量化考核。

　　似乎除了量化，績效管理再沒有別的什么東西值得關(guān)注，似乎只要做好量化，績效管理就能成功了，績效考核就可以公平公正了，果然如此嗎?

　　恐怕沒有那么簡單!

　　當(dāng)然，量化作為科學(xué)管理的一個重要特征的確值得我們?nèi)リP(guān)注，而且我們在績效管理中也一定要把績效考核指標(biāo)的量化作為重點加以研究。但是，對績效管理來說，我們所要做的工作不是只有量化一項，除了量化，我們還有其他更重要的工作要做，充其量，它只是其中的一個方面而已。

　　如果把過多的精力放在考核指標(biāo)的量化上，勢必會誤導(dǎo)我們努力的方向，破壞績效管理的整體性和系統(tǒng)性，脫離了績效管理的過程來談量化，即使量化了又如何?關(guān)注量化本身沒有錯，但過度強調(diào)量化的重要性就違背了績效管理的初衷，畢竟，除了量化考核之外，我們還有更多更重要的工作要做!

　　那么，為了做到“定性為王”，除了量化，我們還應(yīng)關(guān)注績效管理的哪些內(nèi)容呢?

　　1.績效管理應(yīng)著眼于傳達一種觀念

　　與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學(xué)。其實，績效管理更多的是向企業(yè)經(jīng)理和員工傳達一種觀念，傳達基于績效而管理、基于績效而發(fā)展的觀念。

　　績效管理的意義除了對員工的表現(xiàn)做出科學(xué)的評價之外，更多地在于它能幫助經(jīng)理掌握管理的技巧，養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)潛能，從而促成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的落實。

　　從大績效觀來看，績效有三個層次，分別是企業(yè)績效(投資回報率、顧客滿意度、股東回報、員工回報、企業(yè)對社會的貢獻等)、部門績效(部門對企業(yè)的貢獻、對員工的開發(fā)和使用程度等)、員工績效(員工在工作中對企業(yè)的貢獻、能力的提高、自我實現(xiàn)的滿意度等，這里的員工是指企業(yè)全體員工，上至總經(jīng)理下至普通員工)。

　　從這個認(rèn)識出發(fā)，企業(yè)管理者更應(yīng)該把績效管理作為企業(yè)的一種管理哲學(xué)，所有的管理決策和實踐都應(yīng)從績效出發(fā)，再回歸到績效，一切管理都應(yīng)圍繞績效管理開展。

　　所以，企業(yè)有義務(wù)對員工傳達績效管理的觀念的，讓員工的心中都持有一個績效的概念，以便他們在工作中能更加科學(xué)地規(guī)劃工作，更加高效地為完成績效目標(biāo)而努力，與企業(yè)的要求同步，與企業(yè)共進退，同發(fā)展。

　　這就要求企業(yè)在實施績效管理之前，一定要做好觀念的宣傳工作，通過各種方式將績效管理的觀念傳達給員工，必要的時候，可以采取研討會的形式，經(jīng)理與員工坐下來，共同學(xué)習(xí)和研討，使績效管理的觀念深入人心，為以后企業(yè)開展績效管理工作爭取更多的人氣，獲得更廣泛人員的參與，創(chuàng)造更加良好的管理環(huán)境。

　　當(dāng)員工真正理解了績效管理的真正內(nèi)涵，真正意識到實施績效管理不是專門為了找員工的麻煩，而是幫助員工在工作中獲得提高，幫助企業(yè)的管理水平獲得提升，他們才會打消疑慮，才會真正愿意維護企業(yè)實施績效管理的初衷，與企業(yè)一起共同做好績效管理。

　　2. 績效管理應(yīng)著眼于前瞻性

　　過度追求量化，容易使我們陷入為考核而考核的陷阱，使績效考核成為追究員工過失的工具，以考核的結(jié)果來對員工過去的表現(xiàn)做出判斷，這起不到任何作用，畢竟績效考核是為了幫助員工提高能力和績效水平而不是找員工的麻煩。

　　所以，我們在操作績效管理的時候應(yīng)該著眼其前瞻性，前瞻性地規(guī)劃員工的工作，對可能出現(xiàn)的問題和障礙進行有效的預(yù)期，幫助員工主動積極地完成工作，獲取更加優(yōu)秀的業(yè)績。

　　3.績效管理應(yīng)著眼于提高經(jīng)理的科學(xué)管理的水平

　　考察企業(yè)經(jīng)理層的表現(xiàn)，我們并不認(rèn)為他們現(xiàn)有的知識和技能足以支持他們承擔(dān)更重要的責(zé)任。

　　這一點，從經(jīng)理的表現(xiàn)上就可以看出。通常，經(jīng)理們都習(xí)慣了原有的管理模式，習(xí)慣于聽命于上級領(lǐng)導(dǎo)的安排，甘心做領(lǐng)導(dǎo)的“打工者”，而不是自己業(yè)務(wù)范圍的經(jīng)營管理者和主人。除了完成上級領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)和對員工下命令之外，他們很少對自己所管轄的工作做有效的規(guī)劃，很少對員工進行有效的輔導(dǎo)與幫助，他們更多是與員工一起應(yīng)付各種事務(wù)，而忽略員工的能力開發(fā)與職業(yè)發(fā)展，經(jīng)常性地與員工一起制造平庸而不是追求超越。

　　與現(xiàn)在經(jīng)理們所習(xí)慣的慣性管理相比，績效管理就完全不同，它對經(jīng)理們提出了更高的要求。

　　績效管理要求經(jīng)理把下屬的績效發(fā)展當(dāng)作自己的一項職責(zé)，經(jīng)理必須把員工的績效提高納入管理工作的日程表，在忙于完成上級安排的工作任務(wù)的同時，還要考慮如何管理好員工，如何發(fā)揮員工的潛能，經(jīng)理要清楚地知道，為提高管理水平，自己應(yīng)在哪些方面做更多的努力。

　　筆者以為，從績效管理的角度講，經(jīng)理應(yīng)在以下幾個方面加以強化：

　　(1)強化員工的職位管理

　　盡管員工們都有一個職位名稱，在公司的管理樹上也都有一個位置，但是員工的實際工作似乎與其職位要求并不匹配，最普遍的表現(xiàn)是員工的責(zé)權(quán)利通常不相匹配，要么工作職責(zé)界限混淆不清，要么付出與回報嚴(yán)重不符，這些基礎(chǔ)性的管理問題為員工創(chuàng)造高績效制造了諸多麻煩，設(shè)置了諸多的障礙，使他們不能很放松地釋放自己，從而使員工的積極性的發(fā)揮受到了限制。

　　這所有的問題都與職位管理不到位有關(guān)。很多企業(yè)并沒有對職位管理的重要性引起足夠的重視，沒有非常清晰地明確的員工的職責(zé)權(quán)限，對職位的工作內(nèi)容描述不夠詳盡，職責(zé)權(quán)限劃分得不夠清楚，從而使工作陷入混亂的狀態(tài)，使得有些人無事可做，有些事情無人去做，形成管理真空，這些工作的不到位導(dǎo)致了經(jīng)理在管理上無從下手，使管理異化為任務(wù)導(dǎo)向，也養(yǎng)成了員工遇事推脫，不愿承擔(dān)責(zé)任的不良習(xí)性。

　　為此，作為績效管理的基本要求，經(jīng)理應(yīng)重新審視員工的工作，對員工的職位給予足夠的重視，做好職位分析，更加清楚地為員工明確職責(zé)權(quán)限，明確工作標(biāo)準(zhǔn)，確定員工的職位說明書，并在工作當(dāng)中加以使用(注意，這一條很關(guān)鍵，通常，有一些企業(yè)也花費了一定的時間和精力，制定了員工的職位說明書，但遺憾的是，他們僅僅是把這個工作當(dāng)成是人力資源部的“生意”，以為完成人力資源部的安排交差就算完成了，就不需要再去管了，于是，那些可憐的職位說明書就只能和一堆其他文檔做伴，被長時間地擱置起來)，做到一手一份，隨時參閱，并在以后的工作當(dāng)中加以改進和完善，使之真正發(fā)揮基礎(chǔ)性作用，以此來不斷強化員工的職位管理，為績效管理奠定堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)。

　　(2)強化員工的目標(biāo)管理

　　實踐表明，績效管理實施的最好方式是目標(biāo)導(dǎo)向，即采用“目標(biāo)+溝通”的管理模式，而不是任務(wù)導(dǎo)向。績效管理要求以目標(biāo)為導(dǎo)向，將目標(biāo)管理貫穿于整個績效管理的過程中，從目標(biāo)的設(shè)立、執(zhí)行、調(diào)整到考核、再調(diào)整的整個過程進行全過程的控制。這就要求經(jīng)理在績效目標(biāo)的制定上多下些工夫，結(jié)合員工的職位與企業(yè)對員工的要求，有針對性地為員工設(shè)立績效目標(biāo)，同時，在工作當(dāng)中，經(jīng)理應(yīng)抽出更多的時間對其目標(biāo)中的承諾進行跟蹤，促使員工更加高效地完成績效目標(biāo)，達到企業(yè)的要求，提升員工的能力。

　　(3)強化與員工的溝通

　　溝通是績效管理的關(guān)鍵詞之一�？冃Ч芾淼拿恳粋�環(huán)節(jié)都離不開溝通，一定意義上，績效管理的成功是經(jīng)理和員工溝通的結(jié)果，經(jīng)理和員工溝通的成敗決定了績效管理的成敗。好的經(jīng)理能把任何績效工具使用好，而差的經(jīng)理則無法使任何好的績效工具發(fā)揮作用，這兩者之間的差別就在于他們的溝通方式和溝通技巧上。

　　為此，經(jīng)理必須強化自己的溝通意識和溝通技巧，與員工保持持續(xù)不斷的雙向溝通，使績效管理的成功成為可能。

　　(4)加強對員工的輔導(dǎo)力度

　　對于什么是管理這個問題，我比較欣賞的一個概念是：“管理就是經(jīng)理與員工一起，并通過員工完成工作”。

　　所以，一定程度上，員工的績效表現(xiàn)代表著經(jīng)理的水平，經(jīng)理的績效來自于所有員工的努力，這應(yīng)該不難理解。

　　既然績效管理是經(jīng)理和員工共同完成的事情，那么，經(jīng)理就不能坐等，而是要行動起來，走出辦公室，更多地和員工在一起，注意觀察他們的表現(xiàn)，在他們需要幫助的時候及時出現(xiàn)在他們身邊，對員工進行有效的輔導(dǎo)與幫助，做教練型的經(jīng)理，與員工一起獲取成功并分享成果。

　　4.績效管理應(yīng)著眼于建立經(jīng)理和員工之間的合作伙伴關(guān)系

　　俗話說，一個好漢三個幫，再成功的經(jīng)理都離不開得力下屬的輔佐。

　　在績效管理的框架下，經(jīng)理已不再僅僅意味著權(quán)威，而更多的則在于你是否仍然受到部屬的擁戴，是否能夠帶領(lǐng)部屬獲得持續(xù)的成功，是否能與部屬一起共同創(chuàng)造更加輝煌的業(yè)績。

　　在這一點上，企業(yè)會考核你，員工也在關(guān)注著你，這個時候就看你是否意識到了這一點并做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。

　　無論從哪方面，你都得適時做出調(diào)整。

　　作為經(jīng)理，你首先必須獲取員工的信任，然后才能獲得他們的支持與幫助，你必須與他們“站到同一條船上”，惟有如此，你才帶領(lǐng)你的團隊能創(chuàng)造更大的輝煌。

　　所以，你必須藝術(shù)地放下經(jīng)理的架子，把經(jīng)理的權(quán)威收起來，與員工成為工作和事業(yè)上的伙伴，與員工建立建設(shè)性的合作伙伴關(guān)系，憑著你的智慧和員工的努力，帶領(lǐng)員工共同獲取更加卓越的績效。

　　5.績效管理應(yīng)著眼為員工建立績效檔案

　　忙于管理的經(jīng)理們可能無暇顧及員工的表現(xiàn)，喜歡坐在大班椅上聽取匯報，發(fā)號指令。

　　在績效管理中，這一套已經(jīng)行不通了，因為你已經(jīng)和員工就績效目標(biāo)有了約定，而且你也承諾在他們表現(xiàn)好的時候要對他們進行獎勵，而且你還和員工們約定了相關(guān)的處罰措施，如果員工的表現(xiàn)不佳，你同樣要行使你的權(quán)力。

　　但是，僅僅聽聽匯報發(fā)發(fā)指令，不足以保證你全面獲取有關(guān)員工績效進展的信息，你不能僅僅憑你的印象給員工的績效做出評價。一旦這樣做了，你的麻煩就來了，因為你沒有掌握足夠的證據(jù)來支持你的判斷，你是無法說服憤怒的員工離開你的辦公室的，這會使你的心情很糟糕，也會把你用心與員工建立的工作關(guān)系徹底得破壞，使你陷入尷尬的處境。

　　所以，作為績效管理的一項重要內(nèi)容，你必須為你的員工建立績效檔案，以記錄他們的績效表現(xiàn)，好的表現(xiàn)，不好的表現(xiàn)，都要記錄在案。

　　記錄績效檔案的最大的好處是為以后的績效考核提供真實的依據(jù)，保證你所做出的績效評價是基于事實而不是主觀判斷，保證績效考評的結(jié)果是公平與公正的。

　　當(dāng)然，也不能為了記錄而記錄，記錄更大的目的在于對員工的績效目標(biāo)實現(xiàn)的過程進行管理，隨時與員工保持密切的聯(lián)系，隨時對員工進行反饋，幫助員工改進績效狀況。所以，我們不但要記錄，而且要反饋，要將員工的績效表現(xiàn)及時地反饋給他們，使員工不斷地做出調(diào)整，更好地完成績效目標(biāo)。

　　【核心提示】

　　(1)和標(biāo)準(zhǔn)化一樣，量化也是一個陷阱，稍不留心，就會走入死胡同，而且深陷其中不能自拔。

　　(2)不好量化不能成為管理者拒絕執(zhí)行績效管理政策的理由，因為很多工作是可以細(xì)化、轉(zhuǎn)化、流程化的，通過這些手段，是可以對工作做出有效的考核的。

　　(3)我們必須再次重申一個觀念，績效管理的根本目的是改善員工的績效，而不是把每一個人的工作量化，更不是單純地考核!

　　(4)與量化相比，績效溝通、績效輔導(dǎo)、績效改進這些工作更為重要，管理者應(yīng)該把工作的重心放在這些工作上面，因為即使工作被量化了，也是通過這些工作去實現(xiàn)那些量化的目標(biāo)，如果工作不能很好地量化，那么我們更要做好這些工作!