引導(dǎo)語：企業(yè)只有合理制定績效方案，才能使考核效果最大化。下面是來自各大名企對績效考核的看法，歡迎大家閱讀與借鑒。

　　績效考核：適合自己的才是最好的

　　在內(nèi)容設(shè)置上，要“避繁就簡”

　　任何企業(yè)的績效考核內(nèi)容，都存在于企業(yè)自身：企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、工作計劃、組織結(jié)構(gòu)、工作分析等，這些問題的答案，就是企業(yè)考核的核心內(nèi)容。

　　以上海求卓為例：公司成立于2009年，在成立之初，就確定了“致力于為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，滿足客戶顯性和潛在需求”的目標。五年來，企業(yè)不斷改革項目管理模式、材料采購模式、內(nèi)部運轉(zhuǎn)模式等，逐步形成了屬于自己的行之有效的項目管理、成本管理、行政管理風(fēng)格。質(zhì)量、工期、文明施工成為良好服務(wù)的標簽，而高效執(zhí)行和良好的內(nèi)控流程則成為了有力的保障。這些緯度反映在崗位設(shè)置上，就是項目經(jīng)理負責(zé)制為中心的崗位輻射;反映在考核內(nèi)容上，就成為了定性、定量相結(jié)合的指標體系，單位體量的采購成本、人員成本、管理費用、返工費用、工期按時率、客戶投訴、安全生產(chǎn)等關(guān)鍵指標便躍然紙上。此職位輻射的其他崗位，則以“內(nèi)部客戶”管理模式為主，輔以不同的權(quán)重分布進行考核。雖然指標體系簡單，但考核的導(dǎo)向已經(jīng)明確。

　　在方式上，要“量身定制、簡單易行”

　　考核方式必然要依據(jù)考核內(nèi)容確定。中小企業(yè)受人、財、物和企業(yè)管理基礎(chǔ)的限制，完全的量化考核大都不可能實現(xiàn)。尤其在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期，資本積累、市場占有、規(guī)模擴充等壓力較大。為節(jié)約成本支出，中小企業(yè)各崗位相互兼任、壓縮后勤人員的現(xiàn)象比較普遍，因此，大多數(shù)中小企業(yè)，應(yīng)該從對標桿企業(yè)所謂“模板”的盲目崇拜中清醒，更多從企業(yè)自身實際出發(fā)，從考核內(nèi)容的需要出發(fā)，選擇簡單易行的方式，而不必囿于大企業(yè)的所謂“范本”，不求完備，但求有效。

　　在結(jié)果運用上，要“擲地有聲”

　　考核內(nèi)容方式不合理、結(jié)果得不到應(yīng)用、考核流于形式，這正是許多中小企業(yè)身處的“考核陷阱”。因此，企業(yè)要讓考核發(fā)揮應(yīng)有的作用，結(jié)果運用勢在必行。企業(yè)應(yīng)在考核體系建立之初，就對應(yīng)建立起考核結(jié)果的運用體系，它不只是體現(xiàn)在獎金發(fā)放、人員流轉(zhuǎn)上，還涉及到員工職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)、員工培訓(xùn)、薪酬結(jié)構(gòu)、激勵體系和企業(yè)文化等各個方面�？己私Y(jié)果運用，應(yīng)該成為企業(yè)管理升級的指明燈。

　　總之，任何一家企業(yè)考核體系的建立，都必然經(jīng)歷一個從無到有、從粗放到科學(xué)的過程。這一過程的推進，與企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化和運營模式等相關(guān)。找到適合自己的績效考核之路并堅定地走下去，才是中小企業(yè)發(fā)展壯大的捷徑。

 

 

　　做好崗位分析 科學(xué)制定績效計劃

　　崗位分析，確認崗位說明

　　從總經(jīng)理、副總、部門經(jīng)理、部門主管、部門員工幾個層次入手，HR經(jīng)理擬定中高層職位說明書，由部門經(jīng)理要求部門主管按規(guī)定文本擬定本部門和員工的職位說明書初稿，初稿中有工作流程與工作權(quán)重，同時設(shè)定關(guān)鍵績效指標。職位說明書，奠定績效的成敗關(guān)鍵。

　　基礎(chǔ)崗位員工同崗人員多的，按小組討論式學(xué)習(xí)。對考核指標如何下達與考核進行說明;對于中層管理人員，相互間有業(yè)務(wù)往來，對于他們的崗位說明書，經(jīng)過多次集體商討，尤其在業(yè)務(wù)交叉范圍誰負主次責(zé)任討論清楚。例如，采購對利潤指標的承擔(dān)責(zé)任是全責(zé)，營運要不要承擔(dān)利潤指標承擔(dān)多少合適;對于高層，HR經(jīng)理在總經(jīng)理的授權(quán)下，直接與副總一個一個談判，確定職責(zé)與考核指標。

　　關(guān)鍵指標的擬定與溝通改進

　　指標量化可測：關(guān)鍵指標的擬定，很容易流于形式，比如關(guān)鍵指標是經(jīng)營預(yù)算指標、管理能力、綜合素質(zhì)。這怎么考?經(jīng)營預(yù)算指標，改為：銷售任務(wù)完成率，毛利指標控制率，損耗控制率，成本費用控制率;管理能力具體化為：人員流失控制率，員工學(xué)習(xí)組織次數(shù);綜合素質(zhì)體現(xiàn)：客戶投訴滿意率，政府職能接待合格率等。

　　相比之下，一線與銷售掛鉤的績效好設(shè)計，指標量化可測量。但是對后勤支持部門，指標如何制定，關(guān)鍵是如何對行為轉(zhuǎn)化成分數(shù)。比如HR部門，公司的總體銷售指標可占比例20%，對于培訓(xùn)次數(shù)的達成、工資發(fā)放及時與準確度、合同簽訂完成及時率、績效統(tǒng)計正確率及時率、績效溝通的跟蹤次數(shù)等。

　　指標經(jīng)努力可以達成：對于基層員工，績效指標最好擬定：月銷售任務(wù)、行為考核兩部分。月銷售任務(wù)的制定由財務(wù)根據(jù)上年度和上月任務(wù)測算，測算結(jié)果報由副總，副總集結(jié)各案場現(xiàn)場接任務(wù)，一般高出去年同期;有現(xiàn)實特殊狀況的，適當(dāng)考慮保持去年同期任務(wù)不再加量。

　　指標考核周期確定：對基層是月考核，對中高層是季度考核加年終考核。

　　績效指標的完善與適時調(diào)整

　　績效考核，是企業(yè)需要什么就考什么，指標的制定直接引導(dǎo)著員工的工作方向。

　　比如：對于銷售考核，如果只重銷售，那么損耗將會很大，這里調(diào)整銷售指標占比30%，利潤占比30%，成本占比20%，行為占比20%。

　　但是，第二季度銷售易出現(xiàn)大量人員流失，我們可以將人員流失率的考核加入銷售經(jīng)理的行為績效占比中，在行為中占比50%來督促引導(dǎo)銷售管理人員對人員穩(wěn)定的關(guān)注。

　　同時，績效考核，不只是扣錢，可以進行一定的獎勵。這種獎勵，不僅在銷售上體現(xiàn)出來。可以在銷售指標壓力之下，在上下半年一兩次減少計劃，讓員工拿到全績效，這種做法是最好的鼓勵。

　　針對一些公司會出現(xiàn)高層指標下達不飽和，公司各項開拓性經(jīng)營無法實現(xiàn)、高利潤高周轉(zhuǎn)現(xiàn)象，可以對總經(jīng)理及副總考核，誰來制定這個任務(wù)很關(guān)鍵。總之，在制定計劃中，HR參與到什么程度，決定了績效考核到的級別與實施程度。

 

　　合理制定績效方案 使考核效果最大化

　　考核方案和企業(yè)的關(guān)系，就像是青年男女談對象，適合的才是最好的;企業(yè)的HR從業(yè)人員很多人都知道，不是越全面、越先進的考核方案就是越好的，但是往往在制定方案時，由于受到各方面的影響(企業(yè)內(nèi)外部因素，比如別的公司的方案、老板的意圖、員工的希望等)，往往我們會刻意追求完美，制定了許多無法實施的“完美”考核方案。

　　今年的年度考核準備圍繞以下幾個方面做文章：工作業(yè)績(月度考核)考核、測評考核(90-180度考核)和工作態(tài)度考核三個方面。7月1日后入職的人員不參與年度考核，7月1日前入職的按照實際入職時間進行考核。具體公式如下：

　　個人考核=工作業(yè)績考核*60%+測評考核*30%+態(tài)度考核*10%。

　　首先是工作業(yè)績考核，就是本年度內(nèi)月度考核平均成績。

　　其次是測評考核，90度評測就是直接上級評價;180度評價就是直接上級評價和有業(yè)務(wù)聯(lián)系的平級評價，直接上級評價占比40%，平級評價(平均分)占比60%。

　　再次是工作態(tài)度考核，由直接上級根據(jù)《工作態(tài)度考核表》進行評價。

　　2015年房地產(chǎn)建筑行業(yè)及相關(guān)行業(yè)注定紅火不再，在2015年考核中，應(yīng)該注重利用考核留住核心員工;考核側(cè)重于能力、態(tài)度和能力提升方面的考核，業(yè)績考核比重應(yīng)適當(dāng)下調(diào)。

　　對于很多企業(yè)而言諸如設(shè)計師類的崗位很多都是無法用數(shù)據(jù)來衡量的，我們公司也有這樣的疑問，竊以為類似設(shè)計師這樣無法量化考核的崗位，最好不要月度考核，可以考慮季度、半年度或是季度考核，采取以下兩種方式：一是將無法量化的指標強行量化，比如作品質(zhì)量可以描述：顧客非常滿意100分，顧客基本滿意80分，顧客不滿意60分，顧客不滿意40分，類似這樣;二是加強工作計劃完成情況與工作態(tài)度的考核力度。

　　年度考核的運用是關(guān)鍵，考核方案容易制定、考核實施也無技術(shù)上的難題，最關(guān)鍵的則是企業(yè)對考核結(jié)果的運用，如果考核結(jié)果僅限于發(fā)放年度的獎金，那就未免太勞民傷財了，對于考核結(jié)果很多企業(yè)目前都會應(yīng)用到培訓(xùn)、調(diào)崗、降薪、勸退等方面，這個前提是考核方案和考核結(jié)果的公平、公正，如果考核方案或考核結(jié)果不公平、公正，勢必會讓做得好、干得多和有潛力的員工失望，從而導(dǎo)致員工的離職，其實目前招聘上存在的金三銀四也就佐證了這一現(xiàn)象的普遍存在，其中也不乏有些員工是由于績效不高被企業(yè)勸退的，但我想里面也必定有被考核傷透了心的優(yōu)秀員工。所以根據(jù)企業(yè)的需要確定是不是實施考核，如果沒有把握能做好考核，建議有些企業(yè)還是不要做考核的好;

　　很多企業(yè)的考核做得不夠好，可能與前期的宣傳造勢有關(guān)，讓員工進入一個誤區(qū)：“考核就是扣工資”;沒有將“考核是為了提升工作效果和提升個人能力”這一觀念深入人心，盲目引入考核勢必會帶來負面影響，帶來企業(yè)的離職潮。