引導(dǎo)語：績效考核是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)的人力資源該如何管理好員工，績效考核是關(guān)鍵的一步。
說到人力資源管理，績效考核是一個無法回避的問題。“績效考評”問題乃當(dāng)今組織管理的熱點問題，也是難點問題。之所以這樣說，是因為許多企業(yè)想做或正在作績效考核，同時卻效果并不理想。
毋庸置疑，企業(yè)進(jìn)行績效考核是企業(yè)人力資源管理的重大進(jìn)步，也是企業(yè)經(jīng)營管理的重大進(jìn)步，做與不做績效考核有很大的區(qū)別。然而，過猶不及，對績效考核抱過高的期望、過于放大績效考核的功能、過于追求績效考核先進(jìn)工具，往往給企業(yè)帶來一些消極的影響，有時甚至是恰的其反。
首先是過高的期望。企業(yè)推行績效管理，往往抱有過高的期望。老板希望一有了績效考核，大家干活充滿干勁，不再有出工不出力的現(xiàn)象，部門扯皮內(nèi)耗的情況從此消失，公司獎勵懲罰拍腦袋的狀況從此結(jié)束，一切問題迎刃而解。俗話說，期望越高，失望越大，過高的期望更容易帶來失望。特別是一些開始實行績效考核的公司，由于基礎(chǔ)管理薄弱，達(dá)不到高期望的可能性非常高，對績效考核失望的感覺會更強(qiáng)烈。一旦感到失望，認(rèn)為績效考核不過如此，于是績效考核就此打住，或者重新回到以往的隨意管理狀態(tài)，或者流于形式，名存實亡。
其次是過于夸大績效考核的管理功能�？冃Ч芾砭哂辛己脤�(dǎo)向、監(jiān)控、績效提升功能。通過績效指標(biāo)的分解設(shè)定，發(fā)揮導(dǎo)向作用，績效考核執(zhí)行，發(fā)揮監(jiān)控功能，績效結(jié)果的應(yīng)用產(chǎn)生績效激勵和提升功能。績效考核不僅本身是一個系統(tǒng)，涉及績效模式、績效指標(biāo)、績效執(zhí)行，同時，績效考核還是整個企業(yè)管理大系統(tǒng)的子系統(tǒng)，整個管理過程的一個環(huán)節(jié)。因此，績效考核功能發(fā)揮的程度取決于公司整個系統(tǒng)，如戰(zhàn)略、組織、流程、企業(yè)文化等等各方面的完善程度。過分夸大績效考核的功能可能導(dǎo)致：一是公司管理的機(jī)械化，即考核、結(jié)果、獎懲的機(jī)械模式。二是忽略或弱化公司企業(yè)管理模塊的建設(shè)，如企業(yè)文化等。
再次是過于追求先進(jìn)的績效考核工具。在績效考核理論和實踐發(fā)展過程中形成了許多的績效考核理論方法和應(yīng)用工具，這些工具對績效考核的實踐有重要幫助。然而，這些工具和條件有著很多的約束因素，如果不依據(jù)企業(yè)自己的實際而盲目引進(jìn)，必然會造成水土不服，效果大打折扣，甚至適得其反�？冃Э己耸且话央p刃劍，應(yīng)用的好可以提升績效，應(yīng)用不好可能降低績效，甚至動搖進(jìn)行績效管理推進(jìn)的信心。因此，科學(xué)的態(tài)度是吸收現(xiàn)有績效考核理論和工具的思維方法，依據(jù)企業(yè)的實際管理狀況進(jìn)行創(chuàng)新整合，不斷完善之。最終達(dá)到預(yù)期的目的。
總之，績效考核是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。如何在推進(jìn)績效考核過程中少走彎路，效果明顯，需要我們對績效考核本身有一個客觀的認(rèn)識。
建立戰(zhàn)略性的績效考核系統(tǒng)
在人力資源管理的實踐中，經(jīng)常遇到的問題是：績效考核不理想，出現(xiàn)各種問題。甚至由于實施了績效考核，產(chǎn)生一些問題，企業(yè)的績效反而不如考核前。為此，管理層感到困惑，人力資源經(jīng)理絞盡了腦汁，想建立一套行之有效的人力資源考核系統(tǒng)。但是，經(jīng)常是事與愿違。產(chǎn)生上述問題的原因很多。但是，根本的原因是績效考核系統(tǒng)沒有和企業(yè)戰(zhàn)略有效地結(jié)合起來。我們認(rèn)為，解決了這一問題，績效考核中出現(xiàn)的大部分問題也就得到了解決。
怎樣才能把績效考核同企業(yè)戰(zhàn)略融為一體呢?我們覺得，綜合(平衡)記分卡(BSC)和關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)法的綜合運用，可以較好地解決企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源考核的結(jié)合問題。
上世紀(jì)九十年代初，由哈佛商學(xué)院Robert S.Kaplan教授和 David P.Norton教授提出一種管理思想：綜合平衡企業(yè)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的評價體系—平衡記分卡/法(Balanced Scorecard--BSC)或叫“綜合記分卡/法”。其特點是：
一、把整個企業(yè)的宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解到每一個部門，再到每一個員工;把員工日常所做的工作，跟整個企業(yè)宏觀的目標(biāo)產(chǎn)生一個聯(lián)系，讓員工知道自己日常所做的工作，對企業(yè)最終的大目標(biāo)有什么樣的影響。通過平衡記分卡的體系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者宏觀掌握自己企業(yè)內(nèi)部各個部門的運作狀況。
二、綜合財務(wù)指標(biāo)和一系列非財務(wù)指標(biāo)，包括：顧客導(dǎo)向經(jīng)營績效指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)過程績效衡量指標(biāo)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長績效指標(biāo)。
BSC有利于企業(yè)全面了解自身發(fā)展情況;通過多個方面的權(quán)衡機(jī)制，制約管理者為追求短期、局部效益而忽略長期和整體利益的行為。
使用KPI技術(shù)的原則是：SMART。
SMART：S-Specific具體;M-Measurable可度量;A-Attainable可實現(xiàn);R-Realistic現(xiàn)實性，指績效指標(biāo)是可以證明和觀察的;T-Time bound時限。建立KPI的方法是：以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點—20/80原則。然后，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)。部門主管依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價尺度標(biāo)準(zhǔn)。尺度標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。最后審核。審核目的是，確保這些KPI能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效、易于操作。在這種考核系統(tǒng)中，主管給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)戰(zhàn)略要求的方向去努力，也就避免了各種人為造成的矛盾和問題。