引導語：企業(yè)如何建立戰(zhàn)略性的績效考核系統(tǒng)呢？大家閱讀下文，可以幫助大家解決這個難題。
在人力資源管理的實踐中，經(jīng)常遇到的問題是：績效考核不理想，出現(xiàn)各種問題。甚至由于實施了績效考核，產(chǎn)生一些問題，企業(yè)的績效反而不如考核前。為此，管理層感到困惑，人力資源經(jīng)理絞盡了腦汁，想建立一套行之有效的人力資源考核系統(tǒng)。但是，經(jīng)常是事與愿違。產(chǎn)生上述問題的原因很多。但是，根本的原因是績效考核系統(tǒng)沒有和企業(yè)戰(zhàn)略有效地結合起來。我們認為，解決了這一問題，績效考核中出現(xiàn)的大部分問題也就得到了解決。
怎樣才能把績效考核同企業(yè)戰(zhàn)略融為一體呢?我們覺得，綜合(平衡)記分卡(BSC)和關鍵績效指標(KPI)法的綜合運用，可以較好地解決企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源考核的結合問題。
上世紀九十年代初，由哈佛商學院Robert S.Kaplan教授和 David P.Norton教授提出一種管理思想：綜合平衡企業(yè)財務指標和非財務指標的評價體系—平衡記分卡/法(Balanced Scorecard--BSC)或叫“綜合記分卡/法”。其特點是：
一、把整個企業(yè)的宏觀的戰(zhàn)略目標，分解到每一個部門，再到每一個員工;把員工日常所做的工作，跟整個企業(yè)宏觀的目標產(chǎn)生一個聯(lián)系，讓員工知道自己日常所做的工作，對企業(yè)最終的大目標有什么樣的影響。通過平衡記分卡的體系，企業(yè)領導者宏觀掌握自己企業(yè)內(nèi)部各個部門的運作狀況。
二、綜合財務指標和一系列非財務指標，包括：顧客導向經(jīng)營績效指標、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務過程績效衡量指標、學習、創(chuàng)新和成長績效指標。
BSC有利于企業(yè)全面了解自身發(fā)展情況;通過多個方面的權衡機制，制約管理者為追求短期、局部效益而忽略長期和整體利益的行為。
使用KPI技術的原則是：SMART。
SMART：S-Specific具體;M-Measurable可度量;A-Attainable可實現(xiàn);R-Realistic現(xiàn)實性，指績效指標是可以證明和觀察的;T-Time bound時限。建立KPI的方法是：以企業(yè)戰(zhàn)略目標為指導，找出企業(yè)的業(yè)務重點—20/80原則。然后，再找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)。部門主管依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。指標體系確立之后，還需要設定評價尺度標準。尺度標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。最后審核。審核目的是，確保這些KPI能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效、易于操作。在這種考核系統(tǒng)中，主管給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)戰(zhàn)略要求的方向去努力，也就避免了各種人為造成的矛盾和問題。
企業(yè)績效考核方式你知多少
企業(yè)里的績效考核設計一般有三種方法，第一種是基于工作分析的設計方法。一個員工的工作任務可以分為三類，一類是必須要做的任務，另一類是應該做的任務，最后一個是要求做。這三類任務里面，必須做的是職責范圍內(nèi)的任務，應該做的是屬于員工能力范圍內(nèi)的任務，可能和本質(zhì)崗位無關，但能力上可以完成。最后一類是上級主管分配下來的任務。而工作分析法，主要是將第一類任務和一些可衡量的任務設定為績效考核目標。
第二種績效考核的方法是結合企業(yè)經(jīng)營目標分解進行設計。這種績效考核是以企業(yè)目標為基礎，企業(yè)想要達成某種目標，將目標逐層分解到各個部門及每個員工上，每個員工完成自己的任務，進而推動公司整個目標的達成。這種績效考核里面的任務，是每個員工都必須要完成的任務。
第三種方法是按照流程來進行設計績效考核。流程是企業(yè)必不可少的部分，而這種考核方式是根據(jù)員工在流程中所扮演的角色、需要承擔的責任以及對上、對下的關系來設計的方法。例如我們說中層主管，他需要根據(jù)高層制定的發(fā)展目標提供出具體的方案，然后將方案交給基層員工進行執(zhí)行，他扮演的是承上啟下的角色，考核也就要針對這個角色來進行。
一般情況下，這三種考核方式在企業(yè)當中都存在，只是從整體上來看三者被合為一部分。但是還有有些企業(yè)采用的是單一的考核方式，最為常見的就是第一種根據(jù)崗位分析來進行的考核，企業(yè)根據(jù)崗位、層級和職責進行績效設計。其實第一種考核方式是企業(yè)的基礎，它能有效保證每個員工都能夠恪盡職守，盡力完成本崗位的工作內(nèi)容，但無法將人力資源價值最大化。企業(yè)進行績效考核的目的之一就是讓每個員工發(fā)揮最大的價值。因此另外兩種績效考核必不可少。
之所以將三種績效考核方法結合起來，是因為我們知道企業(yè)是隨著市場在變化，而員工又隨著企業(yè)來變化，每一個員工隨時要承擔其他的任務。單一的考核方法會讓績效考核出現(xiàn)紕漏，它所造成的問題是，員工的工作職能或責任發(fā)生變化， 但績效考核依然采用固有的方式進行，這個時候就無法對員工進行考核。工作分析法的考核方式是基礎，它講每個員工最基礎的工作內(nèi)容羅列出來進行考核;每個員工都是流程里的節(jié)點，員工的職能怎樣變化，他都身在流程之內(nèi)，依照流程進行設計，有效的避免了剛才的情況發(fā)生。而依據(jù)企業(yè)目標的績效考核，是做最后的補充，這樣三種績效考核方式能夠?qū)T工的工作進行真實、細致的考核，保證企業(yè)的發(fā)展。
作者簡介：黃海洋，現(xiàn)任濤濤國際企管專職金牌講師，在眾多行業(yè)都有豐?