引導(dǎo)語：績效指標(biāo)是根據(jù)工作的哪些特征來設(shè)計的？歡迎大家閱讀下文就知道答案了！

　　管理分析需以明確的定義作為基礎(chǔ)，管理有效需以特定的條件作為依存。對績效管理中的工作成果特征進(jìn)行分析以兩個前提作為背景：

　　其一是績效結(jié)果論，即認(rèn)為績效是工作結(jié)果，而工作行為或人員素質(zhì)是形成結(jié)果的要因;

　　其二是績效外部論，即認(rèn)為績效存在于內(nèi)外客戶，并由戰(zhàn)略經(jīng)流程和組織分解而產(chǎn)生。

　　客戶需求和工作成果相互作用，這種作用關(guān)系直接影響績效指標(biāo)設(shè)計。

　　第一維度：定性分析

　　對工作成果進(jìn)行定性分析主要涉及價值、形式和成分等方面的屬性特征。

　　第1個特征——價值的明確性：已知OR未知

　　工作成果的價值主要體現(xiàn)在其能滿足內(nèi)外客戶的特定需求，如汽車用來行駛，電影用來娛樂。可能由于工業(yè)社會中規(guī)�；�生產(chǎn)帶來的慣性，在設(shè)計績效指標(biāo)時，容易陷于立即對工作成果從Q(數(shù)量)、Q(質(zhì)量)、T(時限)、C(成本)、R(風(fēng)險)等角度進(jìn)行展開，然而這是一種量化方法，其需要以特定工作價值作為定性基礎(chǔ)。

　　工作價值有時顯而易見，有時隱而未知，因此首先需要挖掘出客戶的真正需求是什么，即不斷尋找“需求背后的需求是什么?”或“目標(biāo)支撐的目標(biāo)是什么?”。

　　隨著知識社會的來臨，正如德魯克富有洞察力地指出：不同于體力工作者的任務(wù)明顯，關(guān)鍵問題是“如何工作”，而在知識工作者的生產(chǎn)率方面，決定性的第一個問題是“任務(wù)是什么”。由此在設(shè)計績效指標(biāo)時，首先需要的是對工作的價值做出分析和選擇，并鼓勵創(chuàng)新，容忍試錯。

　　【案例A】

　　某企業(yè)人力資源部總監(jiān)的傳統(tǒng)績效指標(biāo)是招聘及時達(dá)成率、技術(shù)人才培養(yǎng)數(shù)和核心人才流失率等。后認(rèn)識到人力資源工作的核心價值是“人力增值”，于是增設(shè)“人均效能”(全年考核，計算公式為期末實際完成合同執(zhí)行金額/平均有效人數(shù))作為績效指標(biāo)并占15%的權(quán)重。

　　OKR(目標(biāo)和關(guān)鍵成果法)是一種有利于明確工作價值的績效管理方法，其分為兩部分，前部分是確定目標(biāo)，后部分是列出工作成果達(dá)至目標(biāo)的具體標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)工業(yè)社會中，工作任務(wù)可能固定不變，因此可以長期跟蹤KPI進(jìn)行管理，但在知識社會中，工作任務(wù)可能動態(tài)多變，使用OKR可以幫助即時確定新的工作目標(biāo)。

　　【案例B】

　　企業(yè)為測量用戶對網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的喜歡程度，將PV(page view,網(wǎng)絡(luò)瀏覽數(shù))作為KPI之一。在實際執(zhí)行過程中，把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上，結(jié)果PV達(dá)到了KPI制定的目標(biāo)，但用戶其實更討厭產(chǎn)品了。如果在OKR的目標(biāo)部分中明確是增加用戶喜歡程度，則有助于在工作結(jié)果中判定增加的PV數(shù)是否提升了用戶價值。

　　第2個特征——載體的呈現(xiàn)性：有形OR無形

　　工作成果一般需要通過有形化才能被感知，如通過手機(jī)進(jìn)行溝通，通過培訓(xùn)傳遞技能。德魯克指出“企業(yè)經(jīng)營的是知識”，因此可將企業(yè)經(jīng)營理解成一個化無形知識為經(jīng)濟(jì)績效的過程，可分為以下幾個階段：

　�、贅�(gòu)思知識(根據(jù)需求)產(chǎn)生方案;

　�、趫�(zhí)行方案產(chǎn)生活動;

　　③完成活動產(chǎn)生產(chǎn)品;

　�、苁褂卯a(chǎn)品產(chǎn)生效用;

　�、莅l(fā)揮效用(滿足需求)產(chǎn)生價值。

　　由于組織分工的原因，某職位往往在整個過程中承擔(dān)部分的功能，這時需將其階段性工作成果進(jìn)行有形化以設(shè)計出績效指標(biāo)。

　　【案例C】

　　某集團(tuán)培訓(xùn)部門分工細(xì)致：培訓(xùn)管理人員負(fù)責(zé)構(gòu)建培訓(xùn)體系，其績效指標(biāo)含有方案規(guī)劃有效性并由上級做出主觀評價;培訓(xùn)專職講師負(fù)責(zé)講授培訓(xùn)課程，其績效指標(biāo)含有教材開發(fā)數(shù)和學(xué)員滿意度;培訓(xùn)項目專員負(fù)責(zé)規(guī)劃和執(zhí)行某類培訓(xùn)項目，其績效指標(biāo)含有目標(biāo)人才育成。

　　第3個特征——組合的多樣性：單一OR復(fù)合

　　一個職位的職責(zé)往往是多項工作組合而成，有時職責(zé)可按工作特性分類，如財務(wù)管理可分兩類，一類是涉及籌資、用資、投資和分資等財務(wù)增值管理類，一類是涉及財務(wù)核算和報表等財務(wù)信息管理類;

　　有時職責(zé)可按工作對象分類，如生產(chǎn)管理對象有產(chǎn)品、機(jī)器、人員、安全等;有時職責(zé)可按工作流程分類，如研發(fā)人員在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)研發(fā)、銷售支持和客戶服務(wù)等不同流程中均有其工作職責(zé);

　　有時職責(zé)可按組織結(jié)構(gòu)分類，如管理人員在同級、上級和下級單位之間需承擔(dān)不同的角色;有時職責(zé)需要綜合考慮各種因素。因此當(dāng)針對一個職位設(shè)計績效指標(biāo)時，往往需要對其工作職責(zé)進(jìn)行展開和細(xì)化，并采取多個績效指標(biāo)進(jìn)行組合。

　　第二維度：定量分析

　　定量分析的重點(diǎn)在于對成果的可衡量性進(jìn)行分析，難點(diǎn)主要有人的主觀、測量成本、時間延遲和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)等多種因素。

　　第4個特征——衡量的可測性：客觀OR主觀

　　管理中有“無法衡量就無法管理”一說，并提出績效指標(biāo)設(shè)計要滿足SMART原則以做到盡量客觀和精確，但同時必須認(rèn)識到：由于工作成果創(chuàng)造或評價均是由人主觀做出的，而人是“有限理性”的，因此對工作成果進(jìn)行絕對客觀、精確量化的評估十分困難。

　　更進(jìn)一步，明茨伯格指出：僅靠數(shù)字管理是一種“淺薄”管理，而“厚重”信息是有著豐富細(xì)節(jié)和色彩的，是無法量化和匯總的。

　　為此，特別是對于強(qiáng)調(diào)人的主觀創(chuàng)造性的工作成果，在難以直接面對市場的情況下，需要采取非客觀的方式：

　　其一是選擇專業(yè)組織或個人進(jìn)行績效評估，本質(zhì)是將評估者的主觀評估作為績效指標(biāo)的客觀來源;

　　其二是對評估者進(jìn)行認(rèn)知誤差方面的輔導(dǎo)以提升評估的一致性;

　　其三是用企業(yè)文化即用價值觀來形成企業(yè)員工的統(tǒng)一認(rèn)識，并對其價值觀表現(xiàn)進(jìn)行評估。這些對人的認(rèn)知進(jìn)行引導(dǎo)的措施有利于建立客觀的績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。

　　【案例D】

　　某世界知名電氣公司，在處理某冰箱壓縮機(jī)質(zhì)量問題時，并未將客觀、量化的成本最小化作為工作成果評估的依據(jù)，而是按照公司價值觀“推動客戶成功”的原則，花費(fèi)6億多美元對包括已過保修期的產(chǎn)品進(jìn)行了更換。

　　第5個特征——測量的經(jīng)濟(jì)性：簡便OR昂貴

　　有些職位的的工作成果種類多，數(shù)量大，隨機(jī)性強(qiáng)，因此帶來了測量的成本問題。如行政文秘，需要進(jìn)行公文管理、信息(電話、郵件和傳真)管理、會務(wù)管理、文檔管理和辦公設(shè)備管理等。理論上可以具體統(tǒng)計處理公文、接聽電話、回復(fù)郵件和發(fā)放辦公用品的數(shù)量，然而這樣代價高昂。

　　對于雜而量大的工作成果往往采取多種方法進(jìn)行績效指標(biāo)設(shè)計：

　　其一是將人員主觀評價作為指標(biāo);

　　其二是建立工作標(biāo)準(zhǔn);

　　其三是分類，將某些類似的工作進(jìn)行打包;

　　其四是采用抽樣法和關(guān)鍵事件法選擇代表性工作;

　　其五是采用負(fù)向指標(biāo)法即對工作失誤數(shù)量設(shè)定指標(biāo)。

　　值得注意的是，視頻監(jiān)控、全球定位、網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)和數(shù)據(jù)處理等技術(shù)的快速發(fā)展極大地降低了績效數(shù)據(jù)的采集和評估成本，如目前電子商務(wù)中已極為常見的網(wǎng)絡(luò)評分，又如電視節(jié)目中即時統(tǒng)計出觀眾對某一位選手的支持投票。

　　第6個特征——時間的滯后性：即時OR延遲

　　企業(yè)的經(jīng)營是一個需要兼顧短期和長期的平衡過程，對于需較長時間才能顯現(xiàn)效果的工作成果，在設(shè)計績效指標(biāo)時：

　　其一是設(shè)計里程碑式的工作成果指標(biāo);

　　其二是將某些工作投入作為工作輸出的近似代替;

　　其三是延長績效考評周期;

　　其四是針對特別人員采取類似股權(quán)獎勵等長期激勵措施。

　　如對于大型工業(yè)品銷售人員，不僅需要設(shè)置銷售收入和費(fèi)用、回款等指標(biāo)，往往還需要設(shè)置新產(chǎn)品銷售、大客戶開發(fā)和客戶滿意度等方面的指標(biāo)。又如對于經(jīng)營管理人員，不僅需要設(shè)置營業(yè)收入和利潤、EVA等指標(biāo)，有時還需要針對研發(fā)投入、設(shè)備改造、人才培育和企業(yè)文化等方面設(shè)計績效指標(biāo)。

　　第三維度：差距分析

　　假設(shè)員工工作結(jié)果是X，組織期望結(jié)果是Y，兩者會形成Y=F(X)的函數(shù)關(guān)系。X與Y之間存在一個差距，這種差距對績效指標(biāo)設(shè)計產(chǎn)生影響。

　　第7個特征——單個因素的可控性

　　一般而言，根據(jù)員工工作結(jié)果X對組織期望結(jié)果Y的可控程度大小及員工承擔(dān)風(fēng)險能力等因素，將決定是否將Y作為員工的績效指標(biāo)并設(shè)置相應(yīng)的比重。

　　如案例A中，人力資源總監(jiān)對公司人員編制、能力提升和績效改進(jìn)等進(jìn)行管理從而對人均效能產(chǎn)生直接影響，所以將人均效能作為其績效指標(biāo)。

　　在案例C中，培訓(xùn)項目專員負(fù)責(zé)的如IE或6-sigma等培訓(xùn)給公司帶來了業(yè)績改善，但這些改善項目主要是由學(xué)員及學(xué)員主管選擇確定并實施，因此沒有將經(jīng)濟(jì)效益作為培訓(xùn)專員的績效指標(biāo)。

　　第8個特征——多個因素的相關(guān)性

　　組織期望結(jié)果Y 往往是多個員工工作結(jié)果X共同投入的結(jié)果，即構(gòu)成Y=F(X1，X2，…)的關(guān)系。績效Y不是績效X的機(jī)械加總，而且X1和X2之間也發(fā)生著相互作用，此時一般采用幾種方法：

　　其一是責(zé)任共擔(dān)，將組織績效結(jié)果作為各個X的共同績效指標(biāo)，這樣做的有益之處是有利關(guān)注共同目標(biāo)，風(fēng)險是增加員工搭便車的可能或遭到風(fēng)險厭惡型員工的抵制，故該方法適合于風(fēng)險承受能力較強(qiáng)的高層管理人員或市場銷售人員;

　　其二是流程優(yōu)化，通過對流程和工作進(jìn)行重新設(shè)計讓員工工作上下延伸或貼近客戶;

　　其三是組織調(diào)整，如拆分為事業(yè)部、阿米巴或自主經(jīng)營體等團(tuán)隊;其四是區(qū)分功能，在成員均直接面對用戶時，對不同功能組織或個人采取不同的績效導(dǎo)向，這種方式較多應(yīng)用于日益增多的“羊毛出在狗身上”等商業(yè)模式之中。

　　【案例E】

　　某IT企業(yè)有多個產(chǎn)品運(yùn)營團(tuán)隊，每個產(chǎn)品團(tuán)隊一般分為三組：策劃組核心職責(zé)是功能性和支撐性產(chǎn)品策劃，績效指標(biāo)是用戶活躍度;營收組核心職責(zé)是收入相關(guān)的功能和活動策劃，績效指標(biāo)是營業(yè)收入;運(yùn)營組核心職責(zé)是客戶服務(wù)和活動支持，績效指標(biāo)是運(yùn)營質(zhì)量。

　　第9個特征——工作系統(tǒng)的交互性

　　表象上，員工的績效指標(biāo)是基于其崗位的工作成果，然而本質(zhì)上，從系統(tǒng)角度分析，其績效指標(biāo)是依賴于組織期望結(jié)果而得到，即依賴于X=G(Y)的關(guān)系。

　　在工作系統(tǒng)中，如果員工的工作過程與系統(tǒng)中其他工作過程交織在一起并交互作用，則這種交互性對績效指標(biāo)的設(shè)計產(chǎn)生影響。一般情況下，如果交互性越強(qiáng)，該工作的功能特點(diǎn)越突出，越需要設(shè)計差異化的績效指標(biāo)。

　　【案例F】

　　出租司機(jī)、公交司機(jī)和后勤司機(jī)的工作都是駕駛車輛，但三者在工作系統(tǒng)中的交互性特點(diǎn)造成其績效指標(biāo)的明顯差異：

　　出租公司采取分散經(jīng)營模式，出租司機(jī)的工作具有較大的獨(dú)立性，其績效指標(biāo)就是載客收入;

　　公交公司采取集中經(jīng)營模式，公交司機(jī)的運(yùn)行線路和里程、發(fā)車時間和周期等由公司其他規(guī)劃人員確定，其績效指標(biāo)主要是經(jīng)過工時核算后的里程數(shù)，與載客收入并不直接相關(guān);

　　公司后勤司機(jī)與服務(wù)對象構(gòu)成緊密互動關(guān)系，其里程數(shù)、工作時間和地點(diǎn)隨機(jī)性強(qiáng)，其績效指標(biāo)往往是工時、服務(wù)和車輛保養(yǎng)等的結(jié)合。

　　在工業(yè)社會中，工作成果具有穩(wěn)定、重復(fù)、有形、規(guī)模、封閉等特征，演進(jìn)中的知識社會中越來越需要發(fā)揮人性中求新求變的作用，工作成果將更多具有變動、創(chuàng)新、無形、個性、互聯(lián)等特征，這將對績效指標(biāo)設(shè)計帶來新的挑戰(zhàn)。