引導語：績效管理真的只是公司的事？大家來看看小編整理的下文，幫助大家解答。
語言，是人類的一大創(chuàng)舉，這也是人類所獨有的，當然，語言的形式有多種，如書面語言、口語、身體語言等，分類的標準不同，自然得出的結果也有區(qū)別。
“這是你們人力資源部的事，不要找我!”
“績效考核，都是你們人力資源部搞出來，忽悠老板的……”
“什么是績效管理?我的研發(fā)產品就是績效管理，我懂的，這還需要你們教我?”
“打分?打什么分?標準是什么?你如果再催我，我全部打100分!”
“你設計的表格讓我填寫工作職責，我不知道啊，工作成績是什么?我的上司最清楚，還是不要寫了吧。”
“老板再讓我趕一個項目，哪里有時間搞什么績效面談啊，就你們人力資源部閑!”
以上列出，均是存在現(xiàn)實中的問題，作為HR，應有共同感，為何這種現(xiàn)象很普遍?為什么員工很排斥?到底是在排斥什么?是排斥績效管理嗎?難道績效管理真得有這么可惡?老板又為何非常鐘情于績效管理?直線經理在面對老板時為何又表現(xiàn)出擁護績效管理的樣子?績效管理與老板的關系到底是什么?直線經理在想什么?員工又在想什么?績效管理的幕后黑手“人力資源部”又在想什么?績效管理，究竟誰說了算?……
從以上內容不難看出，老板、部門經理、人力資源部、員工等成為了績效管理平臺上的演員，誰是主角誰是配角?誰“搭”(指建造)了這個平臺?誰“設計”了這個平臺?觀眾又是誰?是員工嗎?顯然不是!是老板嗎?也不盡然。
我們需要找出其中的順序來，只有如此，才可能回歸文章的主題：績效管理，誰說了算?
要找行事出順，我們要先來看看以下幾個錯誤的實踐做法：
一、最終結果，老板說了算
某企業(yè)生產復合肥，老板很重視公司的績效管理，也花重金請了咨詢界的大佬們做出了十多本職位說明書，真的很細、專業(yè)，績效考核自然上到了臺面，專家走啦，老板一揮手“上!”大家一窩蜂地鼓掌，在隆重的場合和熱烈的氣氛中，績效管理大戲開演啦，各部門經理還是在臺下各忙各的，人力資源部在臺上不停表演著，發(fā)表、收表，復印機也超負荷地工作著，“撒紙”游戲開始了，部門經理按“輪流做莊”的手法打著分，人力資源部用高等數(shù)學的方法統(tǒng)計著數(shù)據(jù)，漂亮的PPT呈現(xiàn)在老板面前，老板大筆一揮，全部分數(shù)打8折，各方的聲音便不絕于耳，誰都沒贏!
二、具體執(zhí)行，經理說了算
某生產電子產品的企業(yè)成立近30年，老板的大公子海外學成歸來，也許是年輕氣盛的原因，在會議上語言犀利，下屬們唯唯諾諾，似乎很是聽話，在他的力主下，設計了績效管理體系，他與筆者是這樣分享的：這個體系是HP的，我當時在那里實習時，感覺不錯!他把考核的權力高度下放，經理們打分后直接發(fā)到人力資源部計算獎金，但員工對發(fā)放獎金的多少很有意見，投訴到人力資源部來，人力資源經理又能如何?只有將員工的反映“批”轉給“系鈴”的人----直線經理。同樣，誰也都沒贏!
三、如何填表，HR說了算
某大型制造業(yè)對于經理層員工要進行考核了!此消息一出，經理們很緊張，原因在于評估結果將直接用于年度獎金的發(fā)放。人力資源部制定了GUIDLINE，同時設計了相關表格，發(fā)放下去后立即引起了反彈：我看不懂表格?我不會填!直接上級在哪里簽名?等，雖然事情不大，但卻會對績效評估的質量造成直接惡性沖擊，因此，作為HR，要成為績效管理體系的設計者，還有不少路要走，先從績效考核表格的設計走出第一步，才是至關重要的，否則，誰也贏不了。
我們在“績效管理，誰說了算”這個話題上，要想界定清楚，是不容易的，但筆者還是想嘗試一下。
績效管理體系本身應有靈魂，此處是指企業(yè)文化，在本文篇首羅列的現(xiàn)象僅是與企業(yè)文化脫節(jié)的績效管理體系表現(xiàn)形式，才是冰山一角!
我們知道，績效管理系統(tǒng)絕不是孤立的，是穿插在企業(yè)的其它管理系統(tǒng)(運營管理系統(tǒng)、市場系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng))之中的，績效管理系統(tǒng)的設計要立足于企業(yè)的行業(yè)特征及三大核心系統(tǒng)的構成，這是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎，那么在績效管理體系設計、運行、檢討環(huán)節(jié)，老板、人力資源部門、部門經理、員工各自應履行的責任是什么呢?
一、績效管理體系設計環(huán)節(jié)
作為企業(yè)老板，由于主要精力多放在公司主營業(yè)務上，這無可厚非，但當企業(yè)發(fā)展到一定階段，在人才管理方面，要偏重些，主要因為，在企業(yè)初創(chuàng)期，員工多是自發(fā)地追隨老板打天下，這是一件光榮而快樂的事情，隨著團隊的擴大，老板們若再用感情去維系公司的運作，肯定是行不通的，需要系統(tǒng)管理。
在這一環(huán)節(jié)，企業(yè)創(chuàng)始人需要明確地將建立企業(yè)的初衷、核心價值觀、公司的發(fā)展歷程(曲折、與對手的競爭)等介紹清楚，公司為何要建立?要如何生存?將企業(yè)的經營理論模式梳理清楚;作為人力資源部門負責人或專業(yè)咨詢公司**出公司使命、愿景、核心價值觀，要公開向員工征詢意見或建議，在此過程中注入績效評估理念形成有公司特色的“績效文化”;作為部門經理要積極參與績效管理平臺的設計過程，要十分明確，這一過程同企業(yè)研發(fā)、生產、工程、市場等過程同等重要!不然，如何能向員工講清楚呢?
二、績效管理體系運行環(huán)節(jié)
績效管理體系的運行，不是簡單的“開始”，而是要滲透到公司管理的每一個環(huán)節(jié)，將公司員工的行為規(guī)范與績效文化融入，將公司的會議制度與績效文化融入。
績效協(xié)議是雙方共同協(xié)商的結果，一旦得以實施，員工(被評估人)的工作努力結果和得到的獎懲就是業(yè)績的自然結果，就不再由管理者(評估人)說了算。績效協(xié)議的實施必須由雙方的高度互信來維系，否則，即使雙方簽了名，也是廢紙一張。在績效協(xié)議實施的過程中，管理者的角色將會發(fā)生變化，因為員工將在協(xié)議規(guī)定的框架內進行自我管理，而管理者將作為協(xié)助者的角色出現(xiàn)。對管理者來說，成為了每個下屬實施績效協(xié)議的得力助手，管理者與員工的工作效率都會得以提高。
三、績效管理體系檢討環(huán)節(jié)
這個環(huán)節(jié)非常重要，是下一個績效評估周期的開端。不僅要對績效計劃、績效協(xié)議、績效成果進行一一檢討，對評估面談過程亦要追蹤，比如：如果在向員工反饋績效結果時，忽視員工績效改進計劃的制定，就很可能忽視了被評估人對未來工作重心的看法，在績效計劃實施后結果預估時就有失偏差。
公司高層管理團隊要組織部門經理認真溝通：
1)在評估前期的準備工作有否倉促?
2)現(xiàn)行績效管理體系運行時的不足是什么?
3)人力資源部門的培訓作用有否到位?
4)員工是如何看待現(xiàn)有績效管理體系?收獲意見的渠道是什么?
5)評估的成果是如何使用的?
6)評估時的指標有否反映任職員工的真實工作業(yè)績?
績效管理系統(tǒng)的設計、建立，應由公司創(chuàng)始人、高層管理團隊、部門經理、員工、人力資源部共同參與，人力資源部通過專業(yè)的(20%)手法將公司集體決策者的思想(80%)表現(xiàn)出來，這樣的績效管理體現(xiàn)就會有靈魂，也就有了生命，否則，就如同用彩紙剪成花朵讓春風嗤笑不已。