引導(dǎo)語：企業(yè)的考核是什么樣的？該如何考核才能激勵(lì)員工，同時(shí)也可以發(fā)展公司，下文為大家解答。
對(duì)于管理者來說，考核是一把管理神器，用好它能起到刺激作用，用不好它，則會(huì)傷及無辜，尤其把它當(dāng)作處罰手段時(shí)，更是如此。下面這個(gè)案例就很有代表性。
某公司經(jīng)營業(yè)績不好，想把那些工作努力的人留下，讓那些無所事事的人離開，于是把考核結(jié)果與工資掛鉤，將績效工資比例普遍上調(diào)，干部績效工資占45%，員工績效工資占30%，并且把績效工資改為績效獎(jiǎng)金，然后又將公司每月銷售收入目標(biāo)完成率與每個(gè)員工績效工資掛鉤，說這樣能體現(xiàn)個(gè)人與公司結(jié)成命運(yùn)共同體，激發(fā)大家更努力的做出業(yè)績。誰知這個(gè)方案一經(jīng)公布，立刻引起一片嘩然，就連那些平時(shí)那些干的好的員工都忿忿不平：“這明顯就是要趕我們走嘛!”“叫績效獎(jiǎng)金，說的好聽，其實(shí)就是變相降薪……”
考核的目的，一是要區(qū)分出干的好的與干的差的，二是把人的積極性調(diào)動(dòng)起來，降低“懈怠、懶惰”等消極因素影響。可實(shí)際上，多數(shù)考核只注意防范和約束人性中的消極因素，比如“不能遲到，否則扣分;或者，我給你設(shè)了KPI，做錯(cuò)了我就罰你，沒有達(dá)標(biāo)就得扣你的錢。”等等，這種做法有沒有必要?各有各的說辭，看上去都很有道理。但是，我只是想說一點(diǎn)：類似的考核不能說一點(diǎn)都不需要，但如果頻次過多，就會(huì)讓負(fù)面情緒環(huán)繞，讓人感到很壓抑，對(duì)做好工作并無促進(jìn)，甚至?xí)鸬较喾吹钠茐淖饔谩?/p>
針對(duì)這種考核，你的初衷可能是：“人有惰性，要加以約束，這樣才能促進(jìn)他們成長成才。我這也是為了他們好!”而員工感受到的則截然相反：“公司動(dòng)不動(dòng)就處罰，沒看到有什么獎(jiǎng)勵(lì)，這樣怎么可能讓人有干勁?”總之，感覺非常不爽。在他們眼里，領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是用扣分、罰款這種簡單粗暴的方法來掩蓋自身領(lǐng)導(dǎo)力的匱乏。
為什么領(lǐng)導(dǎo)說的考核頭頭是道，員工卻用腳投票一走了之?原因就在于我們很多所謂的考核不過是一廂情愿：自認(rèn)為愛員工，考慮到了他們的需要，但員工卻并不買賬。這是不是有點(diǎn)像家長制?
家長制眼里的好孩子——聽話
好孩子有什么特征?那就是聽話，什么是聽話呢?就是“我讓你怎么干你就怎么干，我不讓你干你就不能干。”你只能聽命行事，不能有自己的主張，甚至連自己的想法都不能有。
更有甚者，就是從道德上綁架孩子和員工，讓孩子和員工順從或者就范。家長：“你去了那么遠(yuǎn)的地方工作，我們老了怎么辦?”老板: “我給你加了那么多工資，你為什么還要走?”“我是老板都加班加點(diǎn)，你憑什么準(zhǔn)點(diǎn)上班，準(zhǔn)點(diǎn)下班?”
有的領(lǐng)導(dǎo)希望員工完全按照他的意思和意圖辦事，哪怕是錯(cuò)誤和不切實(shí)際的也要求這樣。在他們心目中，你只是個(gè)附庸，做好執(zhí)行就行。
把孩子或?qū)傧驴闯墒亲约旱幕恚研湃萎?dāng)作一種自我的延伸，“你就是我的耳朵，眼睛和手”，這就是很多家長和管理者的真實(shí)心理寫照。所以，他們把你看做是一體的，要求什么都要“聽話”也就是自然而然的事了。
家長制慣用的教育手段——棍棒
與棍棒式教育如出一轍的是，就是恐嚇式管理。
一種是文化恐嚇。有些公司墻上寫著“今天工作不努力，明天努力找工作”，領(lǐng)導(dǎo)的本意可能是強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識(shí)、憂患意識(shí)，喚起工作緊迫感，但實(shí)際上，很多人看到這一條的真實(shí)感受則是：“這不明擺著是威脅嗎?此處不留爺，自有留爺處。”
一種是經(jīng)濟(jì)處罰。員工做錯(cuò)事，不問青紅皂白，直接扣分、罰款，根本沒想過找背后的原因，更沒有想過如何調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，總是從負(fù)面激勵(lì)上做文章，這其中所透露出來的信息，就是苛刻和無情，這讓多少態(tài)度認(rèn)真、卻因?yàn)榱鞒虇栴}導(dǎo)致出錯(cuò)的干活者情何以堪?
有人說，考核要體現(xiàn)導(dǎo)向性，這沒錯(cuò)，但是他所謂的導(dǎo)向性，還是從負(fù)面角度設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，然后無所不用其極的進(jìn)行量化，比如，對(duì)碼農(nóng)的考核指標(biāo)是:“每天寫1000行代碼、錯(cuò)誤率不超過千分之一”等等，量化確實(shí)量化了，可是卻把人當(dāng)作了寫代碼的機(jī)器，一不小心出錯(cuò)還得挨罰。試想：這樣的考核除了讓人反感和惶恐，能讓碼農(nóng)產(chǎn)生積極的工作行為嗎?
類似的考核只能束縛住人的手腳，讓員工不敢越雷池一步，就連正常的能力水平都難以發(fā)揮，就更別談什么創(chuàng)新和創(chuàng)造了。
既然你在考核上大包大攬，不問因由的處罰犯錯(cuò)行為，那么對(duì)員工來說，最安全的做法就是盡量少干，這樣犯錯(cuò)誤的幾率就會(huì)變少。所以我們看到有一些很能干的人，做事縮手縮腳，不能發(fā)揮全部潛力，其實(shí)與這樣的考核不無關(guān)系。
有人說：如果沒有懲罰措施，那有人故意把事情搞砸怎么辦?不排除有這樣的人存在，但是畢竟很少，況且任何東西都有例外，如果有人故意這么干，那就不是簡單懲戒、懲罰就可以解決的，而是直接請(qǐng)他走人。
遇到做錯(cuò)事，考核手段首先是懲前毖后、治病救人。但是我們很多人做考核不是治病救人，而是另有目的，這就與考核初衷背道而馳，讓員工失去了基本的安全感，又何談安心工作呢?
家長制一貫的觀點(diǎn)——出問題都是孩子的錯(cuò)
家長教育孩子，一旦出了問題，總是認(rèn)為自己一貫正確，而錯(cuò)誤全在孩子。體現(xiàn)在公司管理上，就是明明是自己沒有用對(duì)人，卻歸罪于考核不給力。
考核只能解決某一方面的問題，或者是一時(shí)的問題。考核改變不了一個(gè)人，尤其是一個(gè)成年人，這是我們首先要樹立的觀點(diǎn)和立場。凡是對(duì)考核寄予厚望的人，往往都是不切實(shí)際的，甚至反應(yīng)出自身在識(shí)人用人方面存在短板。
比如：有的人喜歡做研究，而不是帶人，他需要專注和心無旁騖的工作，而不是事無巨細(xì)考慮很多管理協(xié)調(diào)的事。如果因?yàn)檫@個(gè)人在某些專業(yè)方面很強(qiáng)，成為提拔到管理崗位上的理由，并且施以考核，不僅會(huì)導(dǎo)致考核達(dá)不到目的，而且可能還會(huì)犧牲掉一個(gè)很好的研究人才，這對(duì)于公司和個(gè)人，都是得不償失的。
所以，有時(shí)候，用對(duì)人比考核更重要。很多錯(cuò)誤，不在孩子或員工身上，而是在自己身上，是自己沒有用好人、用對(duì)人。
綜合以上幾點(diǎn)，采取家長制式的考核本質(zhì)上不是愛，而是“服從”和“控制”，其具體做法就是教你不犯錯(cuò)和什么不該干，卻沒有教導(dǎo)你什么該干，這就是最大的問題。
那么，轉(zhuǎn)變家長制式的考核，如何破局?這就需要管理者更新觀念、轉(zhuǎn)變態(tài)度，從自身心理上解決問題，不妨采取以下幾種辦法：
自主——把每個(gè)人當(dāng)作獨(dú)立的個(gè)體
首先，員工不是你，所以做不了和你一樣的人。
其次，通常來說，員工也做不了你期望的那種人。
所以，他們只能做回自己。
任何形式的考核，都是外在的刺激，不會(huì)持久。作為成年人，有獨(dú)立思考能力，有為自己擔(dān)負(fù)責(zé)任的能力，不要總是把員工看成長不大的孩子。
每個(gè)孩子，都是一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，他能夠自主，并且知道自己真正喜歡什么。如果我們大包大攬代替他們作選擇或者決策，那無疑扼殺了他們成長的機(jī)會(huì)，那對(duì)他們的發(fā)展就會(huì)產(chǎn)生極為不利的影響，比如依賴性強(qiáng)，不敢承擔(dān)責(zé)任，這其實(shí)都是有原因的。
而且，我們不能一廂情愿的給他們?cè)O(shè)計(jì)規(guī)定好的職業(yè)發(fā)展通道，包括什么專業(yè)通道、管理通道，而是給他們的發(fā)展提供多種可能性，創(chuàng)造一些新興的發(fā)展機(jī)會(huì)，給他們充分的自主權(quán)，應(yīng)當(dāng)讓他自己決定做與不做，以及成為什么樣的人，幫助他自己問問自己的內(nèi)心：我到底要的是什么?
身處互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，知識(shí)工作者越來越多，我們不能把員工當(dāng)作螺絲釘來使用，而是把他們當(dāng)作一個(gè)人，要讓他聽從自己內(nèi)心的召喚!
熱愛——問問他的心在哪里
在分配工作之前，首先要問問員工：你的心在哪里?
有的人，對(duì)自己所從事的工作非常熱愛，總是琢磨與工作有關(guān)的事情，哪怕在休息的時(shí)候都在想著如何把事情做的更好。
而有的人，雖然人在崗位，正常上下班，但不知道自己的心在哪里。這類人，是人在曹營心在漢，看似“出勤”了，實(shí)際上已經(jīng)迷路了，這樣不僅對(duì)工作無益，也很快會(huì)荒廢自己，最好的辦法，就是主動(dòng)給離開，或者換一個(gè)環(huán)境。
很多人之所以迷惘，是因?yàn)椴涣私庾约荷瞄L什么，或者是自己的價(jià)值觀與所從事的工作發(fā)生了不一致或者不協(xié)調(diào)，這個(gè)時(shí)候，作為管理者，要好好的引導(dǎo)，啟發(fā)他們?cè)诟叩膶用嫔纤伎家恍﹩栴}，比如：“我在現(xiàn)在的工作崗位上能貢獻(xiàn)些什么?最能發(fā)揮我個(gè)人價(jià)值的地方在哪里?我真正愿意投入并全身心熱愛的東西是什么?”
不把這些問題搞清楚，就不可能有激情的做事，也不可能走的更遠(yuǎn)。
激勵(lì)——多一點(diǎn)啟發(fā)和誘導(dǎo)
如何調(diào)動(dòng)和激發(fā)人的積極性?這是個(gè)很大的命題，不好回答。但是，在回答這個(gè)問題之前，我們可以回歸到一個(gè)基本問題：你為什么而工作?
一種是為生存而工作，簡單來說，就是養(yǎng)家糊口。但這種觀念沒有意識(shí)到，其實(shí)，工作也是人的天性需要，人不去工作，就不會(huì)有人認(rèn)同，他對(duì)自身的價(jià)值就會(huì)產(chǎn)生懷疑，失落感與空虛感也會(huì)伴隨而來。
一種是為了獎(jiǎng)勵(lì)而工作，最好簡單粗暴一點(diǎn)，力度大一點(diǎn)，所謂“重獎(jiǎng)之下，必有勇夫”，說的就是這個(gè)道理。這種方法還是很管用的，但這屬于外部刺激，外部刺激很需要，也很必要，但是它的刺激性會(huì)衰減，因?yàn)槿说挠诓粩嗌L，現(xiàn)在拿5000塊錢的工資很滿足，可是，過了一段時(shí)間就又不滿足了。原來，秦國有一支虎狼之師，源于其給力的軍功、爵祿制，一方面解決了上升通道問題，一方面是解決了考核問題。但嚴(yán)格來說，這仍然屬于低級(jí)階段的激勵(lì)，在變法之前，秦國還是貴族世襲制，多數(shù)人翻不了身，也沒有什么人身自由，一旦解除了束縛在身上的枷鎖，就能爆發(fā)出前所未有的能量，為秦一統(tǒng)六國奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。但遺憾的是，秦朝是個(gè)短命王朝，追究其滅亡的原因，可能有很多，但其中很重要的一點(diǎn)，就是過分注重外部管制與刺激，沒有考慮到民心，成為不可忽視的重要因素。
身處知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在互聯(lián)網(wǎng)的推動(dòng)下，一切都改變了。
工作干的好要及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，但工作不是沖著獎(jiǎng)勵(lì)，更重要的是內(nèi)心需要，是真心喜歡這份工作。著名作家余華在《我膽小如鼠》中寫的主角就是一個(gè)膽子雖小但做任何事都一絲不茍、聚精會(huì)神的人，哪怕拖地也能拖的一塵不染，讓人交口稱贊，很多部門領(lǐng)導(dǎo)都搶著要他，覺得沒有人比他掃的地更干凈，沒有人比他抹過的桌子更干凈。
用心的人，永遠(yuǎn)都是塊寶，要讓所有的人，都向這種人看齊。
包容——創(chuàng)新，就要容許犯錯(cuò)
再聰明的人都會(huì)犯錯(cuò)，每一天的錯(cuò)誤加起來，肯定都能堆成一堆，所謂智者千慮必有一失，所以，犯錯(cuò)是一種常態(tài)，不必過于苛求，關(guān)鍵是看這些錯(cuò)是有心的還是無心的，是影響了局部的還是影響了整體的。
對(duì)錯(cuò)誤要揪住不放，但不代表對(duì)人揪住不放，組織的目的就是發(fā)揮各自所長，彌補(bǔ)團(tuán)隊(duì)成員間的能力短板，這就是團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值。
所以，針對(duì)人員，必須鼓勵(lì)創(chuàng)新，只要在態(tài)度上沒有問題，即使犯錯(cuò)了，也要寬容，不容許犯錯(cuò)就是把員工看成圣人，就是讓他們失去了成長成才的機(jī)會(huì)。
任何東西都是嘗試和實(shí)踐出來的，公司的成長，源于員工的成長。所以，考核必須建立正面積極的導(dǎo)向，讓員工產(chǎn)生積極行為，讓員工潛力盡情發(fā)揮出來!