引導(dǎo)語：績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。企業(yè)如何才能做好績效考核工作呢？
績效評估面談，不是做，而是要做好
以前，在企業(yè)從事人力資源管理工作，往往忽視了績效評估面談的培訓(xùn)，結(jié)果是企業(yè)的績效管理方案總是出現(xiàn)這樣或那樣的不如意，多數(shù)直線經(jīng)理也不是太關(guān)注績效評估面談工作，只關(guān)注“分?jǐn)?shù)”，這自然不好!從事專業(yè)咨詢工作后，對企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、目標(biāo)考慮的多了不少，“溝通”很重要!績效評估面談實質(zhì)上是績效溝通，但如何做好呢?而不僅是做，請跟隨我一起來討論一下。
人們可以利用雙贏標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評估。傳統(tǒng)的評估方式使用不方便而且浪費精力，雙贏協(xié)議則讓人們根據(jù)自己事先參與制訂的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評估。只要方法得當(dāng)，結(jié)果就是可靠的。
【案例】
產(chǎn)品開發(fā)高級工程師張華歆氣沖沖地關(guān)上了研發(fā)部王總的辦公室的門，一張A4紙在他手里揉成了皺皺的一團(tuán)，他憤憤地回到辦公桌前，回味剛才與王總交談的場景。想想自己進(jìn)入公司以來，一直盡心盡力地工作，沒日沒夜地開發(fā)新項目，然而今天的績效評估面談會上，王總不僅沒有表揚(yáng)這些，反而揪住一些缺點不放，“我跟你講過多次，要與部門同事搞好關(guān)系，但你就是無動于衷，他們都投訴你多少次了?”“你都快四十歲的人了，做事怎么還那么莽撞!”……一想到這，張工更是憤憤不平，“為什么我一說話他就打斷我?我做的還不夠嗎?原本還想著對公司的感情，婉拒了獵頭的邀約。現(xiàn)在看來，王總對我那么不滿，這里是呆不下去了。不如找找獵頭，況且他們提出的薪資也有30%的增長。”張工一想起前途，不覺有些黯然。
隨著張工憤然離去的那一刻，王總也是非常驚訝，本來自己是依照人力資源部制定的規(guī)章來召開績效評估會談，怎么會造成自己與下屬的關(guān)系緊張呢?為什么張工還沒聽自己說完就如此大動肝火呢?……王總監(jiān)有些困惑了，如果這些困擾無法解決，那下一個王工、李工……也出現(xiàn)這種情況怎么辦?想到此，王總不由得驚出了一身冷汗，張工可是自己辛苦培養(yǎng)起來的公司研發(fā)骨干啊，以后還想讓他接班呢!看來，還是要找張工好好談?wù)�，可又如何談�?
【分析】
從此案例中，我們不難發(fā)現(xiàn)：張工與王總都因績效評估會談受到了傷害，直接影響了兩人的關(guān)系。很顯然，績效評估面談很重要，它是評估人與被評估人的關(guān)系紐帶，但往往很多時候，我們會將績效評估面談會搞砸了，造成這種尷尬局面的原因有很多，那有沒有評估人與被評估人雙贏的方法呢?
一、考核周期結(jié)束，需簽訂績效規(guī)劃
《高效能人士的七個習(xí)慣》作者史蒂芬?柯維曾在書中提出了簽訂雙贏績效協(xié)議的觀點，“人們可以利用雙贏標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評估。傳統(tǒng)的評估方式使用不方便而且浪費精力，雙贏協(xié)議則讓人們根據(jù)自己事先參與制訂的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評估。只要方法得當(dāng)，結(jié)果就是可靠的。”其中特別強(qiáng)調(diào)了績效規(guī)劃的重要性，面談和諧的前提就是評估人與被評估人在上一個績效評估周期結(jié)束后共同討論并認(rèn)可的績效規(guī)劃。
在本案例中，王總為了完成公司的安排，在當(dāng)天早上通知張工9：00直接開始面談，然而張工沒有任何準(zhǔn)備，不知要談些什么?面談時間的安排應(yīng)至少提前三天通知，張工有所準(zhǔn)備。況且僅憑一張表就草草決定一個人的績效結(jié)果，這種做法多少令人有些沮喪。
事實上，績效協(xié)議是雙方共同協(xié)商的結(jié)果，一旦得以實施，員工(被評估人)的工作努力結(jié)果和得到的獎懲就是業(yè)績的自然結(jié)果，就不再由管理者(評估人)說了算。績效協(xié)議的實施必須由雙方的高度互信來維系，否則，即使雙方簽了名，也是廢紙一張。在績效協(xié)議實施的過程中，管理者的角色將會發(fā)生變化，因為員工將在協(xié)議規(guī)定的框架內(nèi)進(jìn)行自我管理，而管理者將作為協(xié)助者的角色出現(xiàn)。對管理者來說，成為了每個下屬實施績效協(xié)議的得力助手，管理者與員工的工作效率都會得以提高。
在有了雙贏績效協(xié)議后，這就為下一步的績效評估面談提供了內(nèi)容，那么是不是就高枕無憂了呢?答案當(dāng)然是“否!”接下來，我們還應(yīng)重點考慮，被評估人在面談中需要什么呢?
二、評估面談前，需設(shè)計面談結(jié)構(gòu)
從筆者的經(jīng)驗來看，評估人制定出他與被評估人將會共同遵循的評估議程，將工作的重點放在對話上，而不是盲目地受制于議程的安排，對評估會談質(zhì)量有不可估量的貢獻(xiàn)。但有的HR對公司績效評估制度的過分依賴，導(dǎo)致絕大多數(shù)評估人都將評估表作為議程表，機(jī)械地按照完成表格內(nèi)的內(nèi)容對員工進(jìn)行評估，這就是評估面談失敗的因素之一。在日益激烈的競爭環(huán)境中勞碌奔波的職場人士，大多不愿在評估面談中直接面對他們的不足。即使面對評估人給出的富有建設(shè)性的意見時，緊張情緒多少還是會存在的。對此，或許我們該換一種方式去談?wù)?
在此案例中，王總根據(jù)張工的日常表現(xiàn)，認(rèn)為張工取得的成績是一目了然的，而著重強(qiáng)調(diào)了張工在現(xiàn)階段工作過程中的不足。王總以為這是“好心”幫張工改進(jìn)，殊不知此舉在張工看來，這就是不信任和批評。所以結(jié)果導(dǎo)致張工的情緒激動也情有可原。從具體實踐來看，績效評估面談要從以下幾個方面入手，才能確保不會偏離主題：
1、哪些方面做得好，哪些方面做得不好?為什么?
2、他下次采取什么更好的方法處理比較好?這時作為評估人就可以提出自己的意見了。
3、在上一個績效考核周期，被評估人從培訓(xùn)中獲益多少?下一個周期還需要參加哪些培訓(xùn)?
4、在下一個考核周期，作為評估人應(yīng)如何做才可幫到被評估人?
其次，不要將績效評估面談搞成個“接見會”，而應(yīng)是“見面會”，“接見會”明顯是不對等的關(guān)系，只有評估人放下了身段放低了姿態(tài)，被評估人才會感受到來自評估人的誠意。王總將面談地點安排在自己的辦公室是可以的，但如果兩人不是隔桌而望而是并肩而坐，若能花上幾分鐘寒喧一下，使原本緊張的氣氛緩和下來，對面談的成功會有不小的幫助。
三、評估面談中，需注意溝通技巧
在面談過程中，要從實際行動去體現(xiàn)出“你要說的，比我說的還重要!”根據(jù)筆者的實際經(jīng)驗來看，評估人說話時間要少于整個面談時間的30%，而被評估人說時間要大于整個面談時間的60%，但關(guān)鍵是通常被評估人在面談中處于被動地位，如何讓其開口說話呢?這就需要評估人事先好好謀劃了。
在此案例中，張工一說話就被王總打斷，這是非常危險的，因為前面所有的準(zhǔn)備均會功虧一簣，這也是張工拂袖而去的重要因素之一。面談過程中除了要注意提問的方式外，評估人還應(yīng)掌握傾聽的技巧，這點很重要。有沒有認(rèn)真在聽，并聽懂對方的話，被評估人會從你的反應(yīng)中找出蛛絲馬跡的，比如你在記錄，你偶爾的點頭，你有時重復(fù)一些被評估人的話，發(fā)出“嗯”等回應(yīng)，這代表你聽見了;如果你只是漫不經(jīng)心的盯著被評估人，卻沒有絲毫反應(yīng)，或者會談的時候不斷被電話鈴聲打斷，試想被評估人又如何能心平氣和的和你談下去呢?
在本案例中，有些細(xì)節(jié)值得我們注意，王總在與張工的會談中用電腦做記錄，表面看來很注重實效，但這種方式會讓使張工產(chǎn)生隔閡感。類似的細(xì)節(jié)還有：桌面上文件的擺放是否很亂?績效面談表是否找了好久才找到?面談室內(nèi)光線如何等。
四、評估面談結(jié)束，是下周期績效開始
當(dāng)績效面談會議結(jié)束時，評估人除了要讓被評估人感受到誠意外，還要讓他們有積極的想法而不是只看到消極的一面。同時，作為被評估人，也應(yīng)說(即使不說也應(yīng)該心存)：“謝謝你給予我的幫助，我明白了工作的缺點和優(yōu)點，下一個考核周期我有信心做好本職工作!”作為評估人，要將評估表及時反饋給被評估人，若被評估人有意見可以找評估人表達(dá)，雖然更改的機(jī)會很小，但卻是一種尊重。所有這些，被評估人是能感受到的。至此，績效面談才算正式結(jié)束。
評估人與被評估人之間關(guān)系要保持和諧，首先評估人要保持“公平、公正、公開”三原則，其次被評估者充分認(rèn)識自我，彼此之間保持良好溝通。只有被評估人充分意識到自己的工作狀況中的優(yōu)劣，才會進(jìn)一步和評估人進(jìn)行談話尋求改進(jìn)之法。只有做好績效規(guī)劃，保持良好溝通，幫助員工成長，才能真正使績效考核成為激勵員工的工具之一。
[知識拓展]
什么是績效考核
績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。在企業(yè)中進(jìn)行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。首先，必須對業(yè)績考評的涵義作出科學(xué)的解釋，使得整個組織有一個統(tǒng)一的認(rèn)識。
績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是指主管或相關(guān)人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機(jī)能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。
績效考核的起源
績效考核起源于西方國家文官(公務(wù)員)制度。最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結(jié)果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進(jìn)行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實施獎勵與升降�？己酥贫鹊膶嵭�，充分地調(diào)動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學(xué)性，增強(qiáng)了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實行為其他國家提供了經(jīng)驗和榜樣。美國于1887年也正式建立了考核制度。強(qiáng)調(diào)文官的任用、加薪和晉 級，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱為功績制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個共同的特征，即把工作實績作 為考核的最重要的內(nèi)容，同時對德、能、勤、績進(jìn)行全面考察，并根據(jù)工作實績的優(yōu)劣決定公務(wù)員的獎懲和晉升。
西方國家文官制度的實踐證明，考核是公務(wù)員制度的一項重要內(nèi)容，是提高政府工作效率的中心環(huán)節(jié)。各級政府機(jī)關(guān)通過對國家公務(wù)員的考核，有利于依法對公務(wù)員進(jìn)行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對公務(wù)員必要的監(jiān)督。
文官制度的成功實施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現(xiàn)和實績進(jìn)行實事求是的評價，同時也要了解組織成員的能力和工作適應(yīng)性等方面的情況，并作為獎懲、培訓(xùn)、辭退、職務(wù)任用與升降等實施的基礎(chǔ)與依據(jù)。
績效考核的種類
1.按時間劃分
(1)定期考核。企業(yè)考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年�？己藭r間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點績效選擇。
(2)不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進(jìn)行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現(xiàn)進(jìn)行紀(jì)錄，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，同時也為定期考核提供依據(jù)。
2.按考核的內(nèi)容分
(1)特征導(dǎo)向型。考核的重點是員工的個人特質(zhì)，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。
(2)行為導(dǎo)向型�？己说闹攸c是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。
(3)結(jié)果導(dǎo)向型�？己说闹攸c是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，側(cè)重點是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。
3.按主觀和客觀劃分
(1)客觀考核方法。客觀考核方法是對可以直接量化的指標(biāo)體系所進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標(biāo)和個人工作指標(biāo)。
(2)主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的考核指標(biāo)體系對被考核者進(jìn)行主觀評價，如工作行為和工作結(jié)果。
績效考核的原則
1、公平原則
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。
2、嚴(yán)格原則
考績不嚴(yán)格，就會流于形式，形同虛設(shè)�？伎儾粐�(yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果�？伎兊膰�(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn);要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度;要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。
3、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進(jìn)行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責(zé)任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營組織的指揮機(jī)能。
4、結(jié)果公開原則
考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn);也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結(jié)合獎懲原則
依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績的真正目的。
6、客觀考評的原則
人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。
8、差別的原則
考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進(jìn)心。
績效考評的基本原則
(1)客觀評價原則。應(yīng)盡可能進(jìn)行科學(xué)評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。
(2)全面考評的原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進(jìn)行立體考評。
(3)公開原則。應(yīng)使考評標(biāo)準(zhǔn)和考評程序科學(xué)化、明確化和公開化。
(4)差別原則�？荚u等級之間應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生較鮮明的差別界限，才會有激勵作用。
(5)反饋原則�？荚u結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到績效考評的教育作用。