為什么說小公司做績效考核是在找死

發(fā)布時間:2017-11-03 編輯:曉玲

　　引導(dǎo)語：為什么說小公司做績效考核是在找死？大家知道原因？下面也許大家會找到答案。

　　為什么說小公司做績效考核是在找死

　　為什么說小公司不宜做績效考核呢?

　　1、老板一眼能看完所有員工，員工做得好與壞，一目了然

　　本來就只有20多人，每天都在一個大車間工作，吃飯，甚至睡覺都是在一起的，員工做得好不好，你不知道嗎?

　　2、小公司成功的關(guān)鍵更多是依賴公司的戰(zhàn)略和公司能人/創(chuàng)始人

　　任何公司的成功，第一步的成功一定是戰(zhàn)略的成功，戰(zhàn)略成功了，可以說這個企業(yè)80%就成功了，尤其是一些初創(chuàng)企業(yè)，他們往往是借助“靈感”，一下子進(jìn)入某個行業(yè)，做好了市場、產(chǎn)品和服務(wù)，他們就成功了。至于員工，只是保證戰(zhàn)略/目標(biāo)得以實現(xiàn)，而且，目標(biāo)的實現(xiàn)還是老板親自帶領(lǐng)員工，和員工一起去完成的。

　　3、小公司受市場的影響，非常靈活，企業(yè)目標(biāo)和員工職責(zé)常會隨之調(diào)整，較難考核

　　我的這位發(fā)小也說了，為了處理突發(fā)事件或者攻克某個難題，員工經(jīng)常臨時調(diào)動。這對大企業(yè)來講，簡直不敢想象，一定亂成一鍋粥，但對小企業(yè)來講，太正常不過了。

　　4、小公司更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊文化，過早引入績效考核，不利于團(tuán)隊文化的養(yǎng)成

　　這個問題是最可怕的，很顯然的是，實行績效考核后，大家一定首先關(guān)注的是自己的目標(biāo)是否達(dá)成，至于團(tuán)隊目標(biāo)一定是第二位的，至于他人的目標(biāo)，就只能呵呵了。

　　團(tuán)隊精神一旦沒了，這對企業(yè)來講，一定是滅頂之災(zāi)!

　　前段時間有篇文章叫《績效主義毀了索尼》，作者是索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎，我們一起來回憶一下他的觀點(diǎn)：

　　一、“激情集團(tuán)”消失了

　　所謂“激情集團(tuán)”，是指我參與開發(fā)CD技術(shù)時期，公司那些不知疲倦、全身心投入開發(fā)的集體。在創(chuàng)業(yè)初期，這樣的“激情集團(tuán)”接連開發(fā)出了具有獨(dú)創(chuàng)性的產(chǎn)品。索尼當(dāng)初之所以能做到這一點(diǎn)，是因為有井深大的領(lǐng)導(dǎo)。

　　從事技術(shù)開發(fā)的團(tuán)體進(jìn)入開發(fā)的忘我狀態(tài)時，就成了“激情集團(tuán)”。要進(jìn)入這種狀態(tài)，其中最重要的條件就是“基于自發(fā)的動機(jī)”的行動。比如“想通過自己的努力開發(fā)機(jī)器人”，就是一種發(fā)自自身的沖動。

　　與此相反就是“外部的動機(jī)”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態(tài)。如果沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于“想賺錢或升職”的世俗動機(jī)，那是無法成為“開發(fā)狂人”的。

　　二、“挑戰(zhàn)精神”消失了

　　如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機(jī)構(gòu)，制定非常詳細(xì)的評價標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)對每個人的評價確定報酬。

　　因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團(tuán)”的。為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費(fèi)了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。

　　因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標(biāo)，可以說索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。

　　三、團(tuán)隊精神消失了

　　績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認(rèn)為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用“評價的目光”審視部下。

　　過去在一些日本企業(yè)，即便部下做得有點(diǎn)出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔(dān)責(zé)任。另一方面，盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。后來強(qiáng)化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。于是大家都極力逃避責(zé)任。這樣一來就不可能有團(tuán)隊精神。

　　績效主義看似公平，但缺少內(nèi)涵。它只靠利益刺激，未結(jié)成精神共同體，最終將走向平庸。無論何企業(yè)，只要實行員工收入與業(yè)績完全掛鉤，一些扎實工作就易被忽視，破壞員工對企業(yè)的信任。

　　實行績效考核，其實是無奈之舉，如果公司有良好的團(tuán)隊文化，一定會看不上所謂的績效考核。從另一個角度講，推行績效考核其實是在逃避責(zé)任，因為團(tuán)隊精神、企業(yè)文化的建設(shè)，遠(yuǎn)比績效考核難一萬倍!

　　[知識拓展]

　　什么是績效考核

　　績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。在企業(yè)中進(jìn)行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。首先，必須對業(yè)績考評的涵義作出科學(xué)的解釋，使得整個組織有一個統(tǒng)一的認(rèn)識。

　　績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是指主管或相關(guān)人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機(jī)能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。

　　績效考核的起源

　　績效考核起源于西方國家文官(公務(wù)員)制度。最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結(jié)果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進(jìn)行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實施獎勵與升降�？己酥贫鹊膶嵭�，充分地調(diào)動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學(xué)性，增強(qiáng)了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實行為其他國家提供了經(jīng)驗和榜樣。美國于1887年也正式建立了考核制度。強(qiáng)調(diào)文官的任用、加薪和晉級，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱為功績制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個共同的特征，即把工作實績作為考核的最重要的內(nèi)容，同時對德、能、勤、績進(jìn)行全面考察，并根據(jù)工作實績的優(yōu)劣決定公務(wù)員的獎懲和晉升。

　　西方國家文官制度的實踐證明，考核是公務(wù)員制度的一項重要內(nèi)容，是提高政府工作效率的中心環(huán)節(jié)。各級政府機(jī)關(guān)通過對國家公務(wù)員的考核，有利于依法對公務(wù)員進(jìn)行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對公務(wù)員必要的監(jiān)督。

　　文官制度的成功實施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現(xiàn)和實績進(jìn)行實事求是的評價，同時也要了解組織成員的能力和工作適應(yīng)性等方面的情況，并作為獎懲、培訓(xùn)、辭退、職務(wù)任用與升降等實施的基礎(chǔ)與依據(jù)。

　　績效考核的種類

　　1.按時間劃分

　　(1)定期考核。企業(yè)考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年�？己藭r間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點(diǎn)績效選擇。

　　(2)不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進(jìn)行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現(xiàn)進(jìn)行紀(jì)錄，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，同時也為定期考核提供依據(jù)。

　　2.按考核的內(nèi)容分

　　(1)特征導(dǎo)向型。考核的重點(diǎn)是員工的個人特質(zhì)，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。

　　(2)行為導(dǎo)向型。考核的重點(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。

　　(3)結(jié)果導(dǎo)向型�？己说闹攸c(diǎn)是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，側(cè)重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。

　　3.按主觀和客觀劃分

　　(1)客觀考核方法�？陀^考核方法是對可以直接量化的指標(biāo)體系所進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標(biāo)和個人工作指標(biāo)。

　　(2)主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的考核指標(biāo)體系對被考核者進(jìn)行主觀評價，如工作行為和工作結(jié)果。

　　績效考核的原則

　　1、公平原則

　　公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。

　　2、嚴(yán)格原則

　　考績不嚴(yán)格，就會流于形式，形同虛設(shè)�？伎儾粐�(yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果�？伎兊膰�(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn);要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度;要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。

　　3、單頭考評的原則

　　對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進(jìn)行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責(zé)任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營組織的指揮機(jī)能。

　　4、結(jié)果公開原則

　　考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn);也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

　　5、結(jié)合獎懲原則

　　依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績的真正目的。

　　6、客觀考評的原則

　　人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

　　7、反饋的原則

　　考評的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。

　　8、差別的原則

　　考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進(jìn)心。

　　績效考評的基本原則

　　(1)客觀評價原則。應(yīng)盡可能進(jìn)行科學(xué)評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。

　　(2)全面考評的原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進(jìn)行立體考評。

　　(3)公開原則。應(yīng)使考評標(biāo)準(zhǔn)和考評程序科學(xué)化、明確化和公開化。