引導(dǎo)語：績效管理與考核會面臨哪些困擾呢？下面是關(guān)于直面績效管理的十大困擾的文章，歡迎大家閱讀！
直面績效管理的十大困擾
第一大困擾：績效考評不考評績效
很多企業(yè)所謂的績效考評，根本就沒有考評績效。這樣的情況在很多企業(yè)都存在，只是體現(xiàn)的方式不同而已。例如：有的企業(yè)實施的所謂的績效考評，全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一張考評表，考評項目當然都是一樣的“德、勤、能、績”四大方面。為什么在績效考評中考評這些東西?績效考評就應(yīng)該考評績效，干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面?我們這樣說，并不是認為“德、勤、能”、而是不要把這四樣?xùn)|西放到一起考評，應(yīng)該放到“員工招聘/干部晉升/任用/崗位調(diào)整”等等的考評上。
所謂的績效，就是該崗位的職責履行得如何，對任務(wù)完成得如何?該干的活，干得如何?這才是績效。其余別的東西都不是績效，就不應(yīng)該放在績效考核中。所以，應(yīng)該是員工做什么就考什么，沒干的事情根本不要考評!由此，考評之前必須要做一件事，就是明確每一個崗位的職責和任務(wù)。如果各個崗位的職責、任務(wù)都不清晰，不知道各個崗位該干什么，那么憑什么說人家干的如何呢?
并且，有些內(nèi)容根本不要考評。例如，“工作態(tài)度”。你說我“態(tài)度不好”，你態(tài)度還不好呢!憑什么啊?結(jié)果是吵架。
“你重視什么就考評什么，員工會做好你所考評的，而不是做好你心里所希望的事”，讓員工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，納入考評指標。
總結(jié)一下，三句話：第一：干什么就考評什么。第二：公司重視什么就考評什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”這些內(nèi)容納入績效考評，這些東西根本就不是“績效”。
第二大困擾，總經(jīng)理不參與績效考核
總經(jīng)理不參與績效考評，這個非常麻煩。績效考評、績效管理應(yīng)該由誰來做?
第一，考評是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。各位老總是主角。
如果總經(jīng)理是旁觀者，光來看人力資源部來安排，這不行。如果老總們不懂得績效管理是誰的責任、不知道用什么方法，用什么工具，達到什么目的，如何來推進，績效管理就根本搞不好。所以我們講，“總經(jīng)理是第一人力資源總監(jiān)”。
沒有總經(jīng)理直接參與，人力資源部門往往無法有效調(diào)度其他部門的總監(jiān)/經(jīng)理，特別是一些強勢部門(例如銷售/市場/營銷部門)經(jīng)理。導(dǎo)致績效管理體系建設(shè)進展緩慢，沒有各個部門經(jīng)理的全情參與，績效管理制度體系往往不完善。
總經(jīng)理不參與，各級干部以及廣大員工在實施績效考評時，往往敷衍了事，導(dǎo)致績效管理的實施效果大打折扣。
總經(jīng)理不參與，各個部門經(jīng)理的考核指標和考核標準由誰來定?人力資源部門定不出來，各個部門自己也無法給自己定指標。必須是總經(jīng)理才能定出各個部門的指標!
第二，總經(jīng)理之外的其他人都有人考評，而總經(jīng)理不被考評，也是不對的。
績效考核指標有三個層次：總經(jīng)理的考核指標;部門經(jīng)理的考核指標;各個崗位的考核指標。各個崗位的指標由部門經(jīng)理的指標分解而來，部門經(jīng)理指標是總經(jīng)理的指標分解出來。總經(jīng)理的指標承載了公司的戰(zhàn)略目標，是績效管理的關(guān)鍵所在。
第三大困擾，各級經(jīng)理的抗拒
一些部門經(jīng)理，他們覺得，“人力資源管理是我額外的事，這怎么是我干的活?”
不少經(jīng)理，徒有虛名，并不具備經(jīng)理人的素質(zhì)，不知道該怎么去做經(jīng)理。管理者不管理，還把自己當成一個超級銷售員，把自己當成一個高級工程師。其實，作為一個管理者，你不是一個超級銷售員或高級研發(fā)、技術(shù)人員，而是一個管理者。你要給下屬們要分配任務(wù);你要能夠識別、辨別誰干得如何;你要評價他們的表現(xiàn)，評價他們的貢獻度。你還要激勵你的下屬，培訓(xùn)他們，讓他們更高效的工作。管理者必須要管理。
“我還忙著呢?”不少經(jīng)理人用這樣的托詞。但，該你干的事你不干，你忙什么忙?越是處于高的崗位，你的精力就越是應(yīng)該更多地放在管理你的下屬上。光你一個人，即使是呂布再世，又能夠殺幾個敵?
第四大困擾，人力資源部越俎代皰
人力資源部越俎代皰，不該你干的事你干了。人力資源部不專業(yè)，所以越俎代皰，讓他來代替公司各部門來制定指標，實際上是做不到的，那你也許會問，人力資源部不制定指標，又應(yīng)該干什么呢?
首先，應(yīng)該組織培訓(xùn)，選擇好的顧問公司;收集人力資源管理的各種信息，出方案，出表格，出工具，這是都是該干的。
第五大困擾，指標過多
績效管理指標應(yīng)該精簡，應(yīng)該做KPI管理指標。不能把這個框框得太滿，一碼事歸一碼事。把績效這個框里什么都放，那肯定得撐破。
企業(yè)要給指標歸類，除了績效考核指標體系之外，企業(yè)所設(shè)立的指標還可以分為不同的體系，如干部任用考評體系，獎金體系等。只有分開來做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實，才能做得好。否則，把績效考核指標做得太復(fù)雜，大家會把績效考核作為額外的負擔而沒法落實，最后會以失敗告終。
第六大困擾，績效管理的考評標準難制定
績效管理的考評標準難制定，這也是我們企業(yè)一大困擾。
對于某項任務(wù)，大概15%-20%的員工能夠超額完成;60%-70%的員工能夠完成，另外總是有個5%-10%的員工完不成。根據(jù)這樣的難度設(shè)定指標就差不多了。
同時，對于這些超額完成的員工，要實行獎勵;對于老完不成任務(wù)的員工，你得有處罰措施，該獎的獎，該罰的罰。
公司要想訂一個合理的指標，一是要靠多年的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，二是要靠管理者的經(jīng)驗。另外，在指標設(shè)計出來后，不要一開始就正式實行，而應(yīng)該采用試運行，我們的管理體系出來了，要先試運行三個月，如果還不行，再試運行三個月，可不可以?就像改革開放先設(shè)個經(jīng)濟特區(qū)，等有成效了再向全國推廣。這樣成功的幾率會高很多。
第七大困擾：考評者的主觀影響
考評者的主觀影響常常表現(xiàn)為不公正、偏心。當然，話又說回來了，誰又能做到完全公正?公平是很難做到的，但是不公平該怎么辦?實際上，這其中的核心問題是指標問題。指標要盡量避免或減弱考評者的主觀影響。
第八大困擾，考評結(jié)果運用不良
考評結(jié)果運用不良，體現(xiàn)在兩個方面，一是壓根不運用，考評完了就完了，好象考評本身是一個任務(wù)一樣;第二是運用單一，只做簡單的單項的運用，比如僅僅只用在加薪/減薪，或是獎勵/懲罰，或是升職/降職上。
一些人會對領(lǐng)導(dǎo)拍馬屁，也會討好人力資源部。但當他們發(fā)現(xiàn)這樣做沒用時，又會同人力資源部門的關(guān)系搞得很緊張。而這時候，員工的精力，沒有放在怎么樣做好工作上，而成了怎么樣做好關(guān)系上。這樣的考評當然有問題。
所以，我跟他們建議，考評要逐漸跟薪酬、晉升掛鉤。還要和對員工能力的評定結(jié)合起來。員工的晉升要根據(jù)績效表現(xiàn)，同時還要根據(jù)人事測量的結(jié)果，看到底這個人適不適合管理崗位或領(lǐng)域。
第九大困擾，缺少績效分析
企業(yè)做績效考評，首先應(yīng)該明確，考評的目的是什么。
考評的根本目的是為了改善，改善員工的能力、員工的工作態(tài)度，從而改善整個團隊的績效。而團隊的改善，整個組織的改善，績效分析不做是不行的。
考核下來一定要分析，通過面談等方式得出，員工能出色完成任務(wù)，是什么原因?員工的工作失誤，活干得差，是什么原因?要把原因找到，分析出結(jié)果后，做得好的加以繼承和推廣，做得差的及時改善。整個分析結(jié)果最后要作為公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)加以存檔。然后改善，這樣才能達到績效管理的目的。
第十大困擾，迷信
企業(yè)管理沒有什么絕招，只有把公司的任務(wù)、目標理清楚，把公司各個崗位的SOP(標準作業(yè)流程)做出來，像建一棟大廈一樣，踏踏實實地把地基打好，將這些基礎(chǔ)工作都做好，這就是絕招。做到這一點之后，然后再去找一些方法，所謂“先有道，后有術(shù)”。
不少人在績效管理的過程中還是相當迷信的，表現(xiàn)在：第一，迷信自己過去成功的經(jīng)驗，經(jīng)驗主義。第二，迷信明星企業(yè)。第三，迷信商學(xué)院、教科書。管理具有環(huán)境依賴性，借鑒時一定要根據(jù)具體的情況，具體的條件，不可照搬，不可迷信。
[知識拓展]
什么是績效考核
績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。在企業(yè)中進行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。首先，必須對業(yè)績考評的涵義作出科學(xué)的解釋，使得整個組織有一個統(tǒng)一的認識。
績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是指主管或相關(guān)人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。
績效考核的起源
績效考核起源于西方國家文官(公務(wù)員)制度。最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結(jié)果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實施獎勵與升降�？己酥贫鹊膶嵭校浞值卣{(diào)動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學(xué)性，增強了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實行為其他國家提供了經(jīng)驗和榜樣。美國于1887年也正式建立了考核制度。強調(diào)文官的任用、加薪和晉 級，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱為功績制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個共同的特征，即把工作實績作 為考核的最重要的內(nèi)容，同時對德、能、勤、績進行全面考察，并根據(jù)工作實績的優(yōu)劣決定公務(wù)員的獎懲和晉升。
西方國家文官制度的實踐證明，考核是公務(wù)員制度的一項重要內(nèi)容，是提高政府工作效率的中心環(huán)節(jié)。各級政府機關(guān)通過對國家公務(wù)員的考核，有利于依法對公務(wù)員進行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對公務(wù)員必要的監(jiān)督。
文官制度的成功實施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現(xiàn)和實績進行實事求是的評價，同時也要了解組織成員的能力和工作適應(yīng)性等方面的情況，并作為獎懲、培訓(xùn)、辭退、職務(wù)任用與升降等實施的基礎(chǔ)與依據(jù)。
績效考核的種類
1.按時間劃分
(1)定期考核。企業(yè)考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年�？己藭r間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點績效選擇。
(2)不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現(xiàn)進行紀錄，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，同時也為定期考核提供依據(jù)。
2.按考核的內(nèi)容分
(1)特征導(dǎo)向型。考核的重點是員工的個人特質(zhì)，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。
(2)行為導(dǎo)向型�？己说闹攸c是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。
(3)結(jié)果導(dǎo)向型�？己说闹攸c是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，側(cè)重點是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。
3.按主觀和客觀劃分
(1)客觀考核方法�？陀^考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核，如生產(chǎn)指標和個人工作指標。
(2)主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標準設(shè)計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結(jié)果。
績效考核的原則
1、公平原則
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。
2、嚴格原則
考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設(shè)�？伎儾粐�，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準;要有嚴肅認真的考核態(tài)度;要有嚴格的考核制度與科學(xué)而嚴格的程序及方法等。
3、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應(yīng)當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能。
4、結(jié)果公開原則
考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進;也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結(jié)合獎懲原則
依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。
6、客觀考評的原則
人事考評應(yīng)當根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。
8、差別的原則
考核的等級之間應(yīng)當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。
績效考評的基本原則
(1)客觀評價原則。應(yīng)盡可能進行科學(xué)評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。
(2)全面考評的原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進行立體考評。
(3)公開原則。應(yīng)使考評標準和考評程序科學(xué)化、明確化和公開化。
(4)差別原則�？荚u等級之間應(yīng)當產(chǎn)生較鮮明的差別界限，才會有激勵作用。
(5)反饋原則。考評結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到績效考評的教育作用。