引導(dǎo)語：小編給大家收集了一篇關(guān)于績效考核的文章，歡迎大家閱讀！

　　用績效考核，應(yīng)對人才危機

　　不論處于人才危機周期的哪一個階段，識別、招聘、培養(yǎng)、使用好人才都是管理者的重要職責(zé)，績效考核因此不可或缺。

　　企業(yè)的興衰，背后是企業(yè)管理水平的興衰;企業(yè)管理水平的興衰，背后是企業(yè)人才危機的周期性變化。

　　企業(yè)人才危機周期可以分為四個階段“低——高——高——低”，也就是：高級人才低位使用期，低級人才高位使用期，高級人才高位使用期，低級人才低位使用期。

　　公司創(chuàng)業(yè)成立初期，為“高級人才低位使用期”。創(chuàng)業(yè)者雖然身居董事長、總經(jīng)理職位，但為了生存都必須親自上第一線：爭客戶訂單、參與產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)制造。此時，是處于高級職位的優(yōu)秀人才從事低職位工作，俗話稱作“高低配置”階段。

　　這一個階段，對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，一般為3年;對于新興產(chǎn)業(yè)，一般為2年。對于優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊所成立的公司，在“高低配置”階段，結(jié)果是企業(yè)迅速發(fā)展;對于平庸創(chuàng)業(yè)團隊所成立的公司，結(jié)果是艱難徘徊。

　　公司經(jīng)過了早期2～3年的初創(chuàng)階段，就進入了“低級人才高位使用期”階段：企業(yè)發(fā)展迅速，需要大批中高級管理人才，創(chuàng)業(yè)初期一起辛苦打天下的老功臣就逐一被提拔到中高管理崗位，俗話稱為“低高配置”階段。由于很多被提拔到高級職位的老員工并不一定具備團隊管理能力，因此，這種“低高配置”就孕育了企業(yè)人才危機，潛藏了企業(yè)的管理危機。低級人員高級使用期對成長中的企業(yè)危害十分巨大，表現(xiàn)形式為表面上營業(yè)收入增長緩慢，利潤率不斷下降，實質(zhì)上企業(yè)管理的基礎(chǔ)開始松懈，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施開始減緩，從而導(dǎo)致企業(yè)的競爭力開始出現(xiàn)下降。

　　這一階段一般傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)可以有3年左右，而新興產(chǎn)業(yè)一般承受不到2年即會出現(xiàn)嚴(yán)重問題。由此，企業(yè)不得不進入第三個階段——“高級人才高位使用期”。

　　“高級人才高位使用期”的一個主要特征是物色企業(yè)外部高層管理人員，甚至是重要領(lǐng)導(dǎo)者。由于大部分企業(yè)無法從內(nèi)部找到滿意的可資信賴的改革領(lǐng)袖，因此，董事會更傾向于從原有管理體系外物色相應(yīng)人選。由此，企業(yè)進入了新一輪的“高高配置”階段。這一種新的配置，帶來的是企業(yè)大刀闊斧的調(diào)整。大部分原來被高位使用的低級人才會被調(diào)整崗位，或者流出企業(yè)。新的一批外來高管進入了企業(yè)，也帶來了新的理念和管理運作體系。企業(yè)在振蕩中前進。 這一階段的主要風(fēng)險是外來高管人員是否能和原有企業(yè)融合，融合速度有多快，在多大程度上融合。一般來講無論是傳統(tǒng)企業(yè)還是新興企業(yè)，都要一年甚至兩年時間，才能度過這一“高級人才高位使用期”。

　　“高級人才高位使用期”的結(jié)果，是進入企業(yè)人才危機周期的第四階段“低級人才低位使用期”。新的企業(yè)管理團隊僅有中高級管理人員是不行的，必須從管理一線即各部門的主管起，重新建立一支年輕的有活力的管理隊伍，即進入“低低配置”。這一階段最重要的特征是，不同企業(yè)之間核心競爭力的差異，主要不再是公司戰(zhàn)略的高低，而是“基礎(chǔ)管理”的優(yōu)劣，即基層管理隊伍在水平、能力上的差異。

　　這一階段的企業(yè)，會出現(xiàn)兩種完全不同的結(jié)果：企業(yè)進入新一輪的迅速發(fā)展或進入衰退期。這兩種不同結(jié)果的企業(yè)在“力度”和“速度”這兩個程度上相差越來越大。企業(yè)人才危機周期從而根本上影響了企業(yè)發(fā)展生命周期。

　　中國的很多企業(yè)，沒有走完第一輪的企業(yè)人才危機周期，就壽終正寢，這些企業(yè)的壽命在5～8年，很多迅速隕落的優(yōu)秀民營企業(yè)，從人才角度看，都是這個企業(yè)人才危機周期產(chǎn)生作用的結(jié)果。

　　[知識拓展]

　　什么是績效考核

　　績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。在企業(yè)中進行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。首先，必須對業(yè)績考評的涵義作出科學(xué)的解釋，使得整個組織有一個統(tǒng)一的認識。

　　績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是指主管或相關(guān)人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。

　　績效考核的起源

　　績效考核起源于西方國家文官(公務(wù)員)制度。最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結(jié)果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實施獎勵與升降�？己酥贫鹊膶嵭�，充分地調(diào)動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學(xué)性，增強了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實行為其他國家提供了經(jīng)驗和榜樣。美國于1887年也正式建立了考核制度。強調(diào)文官的任用、加薪和晉 級，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱為功績制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個共同的特征，即把工作實績作 為考核的最重要的內(nèi)容，同時對德、能、勤、績進行全面考察，并根據(jù)工作實績的優(yōu)劣決定公務(wù)員的獎懲和晉升。

　　西方國家文官制度的實踐證明，考核是公務(wù)員制度的一項重要內(nèi)容，是提高政府工作效率的中心環(huán)節(jié)。各級政府機關(guān)通過對國家公務(wù)員的考核，有利于依法對公務(wù)員進行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對公務(wù)員必要的監(jiān)督。

　　文官制度的成功實施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現(xiàn)和實績進行實事求是的評價，同時也要了解組織成員的能力和工作適應(yīng)性等方面的情況，并作為獎懲、培訓(xùn)、辭退、職務(wù)任用與升降等實施的基礎(chǔ)與依據(jù)。

　　績效考核的種類

　　1.按時間劃分

　　(1)定期考核。企業(yè)考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年�？己藭r間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點績效選擇。

　　(2)不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現(xiàn)進行紀(jì)錄，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，同時也為定期考核提供依據(jù)。

　　2.按考核的內(nèi)容分

　　(1)特征導(dǎo)向型。考核的重點是員工的個人特質(zhì)，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。

　　(2)行為導(dǎo)向型。考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。

　　(3)結(jié)果導(dǎo)向型�？己说闹攸c是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，側(cè)重點是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。

　　3.按主觀和客觀劃分

　　(1)客觀考核方法。客觀考核方法是對可以直接量化的指標(biāo)體系所進行的考核，如生產(chǎn)指標(biāo)和個人工作指標(biāo)。

　　(2)主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的考核指標(biāo)體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結(jié)果。

　　績效考核的原則

　　1、公平原則

　　公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。

　　2、嚴(yán)格原則

　　考績不嚴(yán)格，就會流于形式，形同虛設(shè)�？伎儾粐�(yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果�？伎兊膰�(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn);要有嚴(yán)肅認真的考核態(tài)度;要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。

　　3、單頭考評的原則

　　對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責(zé)任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能。

　　4、結(jié)果公開原則

　　考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進;也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

　　5、結(jié)合獎懲原則

　　依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。

　　6、客觀考評的原則

　　人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

　　7、反饋的原則

　　考評的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。

　　8、差別的原則

　　考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。

　　績效考評的基本原則

　　(1)客觀評價原則。應(yīng)盡可能進行科學(xué)評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。

　　(2)全面考評的原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進行立體考評。

　　(3)公開原則。應(yīng)使考評標(biāo)準(zhǔn)和考評程序科學(xué)化、明確化和公開化。

　　(4)差別原則�？荚u等級之間應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生較鮮明的差別界限，才會有激勵作用。

　　(5)反饋原則。考評結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到績效考評的教育作用。