引導(dǎo)語：在企業(yè)中進(jìn)行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。首先，必須對業(yè)績考評的涵義作出科學(xué)的解釋，使得整個(gè)組織有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識。以下是對七種績效考核方法的優(yōu)劣分析比較，歡迎大家閱讀！
德(態(tài)度)、能(能力)、勤(出勤)、績(業(yè)績)、廉(廉政)考核的在國有系統(tǒng)和事業(yè)單位應(yīng)用較多，考核者認(rèn)為這種方法考核的內(nèi)容比較全面，殊不知該方法問題一大堆。這種方法最大的問題，一是考核沒有標(biāo)準(zhǔn)，最后完全是考核人憑感覺評分，其公平性很難保證。二是出勤、能力、甚至態(tài)度優(yōu)秀的員工不能保證其工作業(yè)績一定好，正所謂費(fèi)時(shí)費(fèi)力不討好。應(yīng)用這種方法必然導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)在與不在不一樣，必然導(dǎo)致大家是在“憑良心干活”，必然導(dǎo)致“小報(bào)告”滿天飛，團(tuán)隊(duì)之間信任差。
360度考核簡單的說就是讓上司、下屬、同事等人一起為被考核者評分。360度考核與前者有類似之處，在于考核者想通過信息來源的全面性來保證考核的公平公正。殊不知每個(gè)人的立場不同，標(biāo)準(zhǔn)不同，看法不同，不但不能保證考核的公平公正，反而會(huì)產(chǎn)生新的問題。
筆者在給很多傳媒行業(yè)企業(yè)的高級管理人員講課的時(shí)候常常會(huì)設(shè)置這么一種情景：假設(shè)5個(gè)人組成一個(gè)收入很好的團(tuán)隊(duì)，每人有年薪有***500萬元，不過這個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)行末位淘汰即每年必須淘汰掉一人，其他人才能兌現(xiàn)500萬，明年再招一個(gè)新人，到年底繼續(xù)淘汰末位一個(gè)。各位看官也可以問問自己假設(shè)你在這樣的環(huán)境里面你會(huì)怎么做呢?最后一定會(huì)出現(xiàn)4人形成利益共同體，共同淘汰所有新來的人無論新來的人多么優(yōu)秀。任何人在這樣的環(huán)境里面一定會(huì)把自己的時(shí)間、精力甚至財(cái)力都投入到搞好人際關(guān)系中，至于工作，你懂的。
包干制的優(yōu)勢是責(zé)任明確，利益清晰，被考核人利益有保障，能夠一定程度的激發(fā)被考核人的積極性。包干制的問題是容易導(dǎo)致短期行為，公司的戰(zhàn)略落地和戰(zhàn)略執(zhí)行及長期投資和長期行為的執(zhí)行被考核人熱情不大。
扣分法考核應(yīng)用也挺多的，報(bào)業(yè)常常要求對被考核人進(jìn)行扣分考核，也有針對不足、失誤、錯(cuò)誤的等級及影響進(jìn)行扣分的考核�？鄯址ǖ暮锰幨怯欣跇�(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行，能夠促使大家工作認(rèn)真少犯錯(cuò)。不過扣分法的應(yīng)用會(huì)導(dǎo)致員工不愿意多做事，因?yàn)樽龅迷蕉�，出錯(cuò)的可能就越多，被扣分的可能就越多;其次扣分發(fā)的應(yīng)用還會(huì)導(dǎo)致員工循規(guī)蹈矩，不敢創(chuàng)新，因?yàn)閯?chuàng)新失敗的風(fēng)險(xiǎn)比較大，被扣分的機(jī)會(huì)就很高。
目標(biāo)管理(MBO)和關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)這兩種方法的差別不大，可是說KPI是MBO的微創(chuàng)新，它們的優(yōu)勢是開始用目標(biāo)去統(tǒng)領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的工作方向，讓團(tuán)隊(duì)心往一處想，勁往一處使，相對于前面的方法無疑是一個(gè)巨大的進(jìn)步。他們的第二大優(yōu)勢則在于開始貫徹P(計(jì)劃)D(執(zhí)行)C(檢查考核)A(改進(jìn))管理循環(huán)，通過循環(huán)推動(dòng)企業(yè)持續(xù)改進(jìn)，可持續(xù)發(fā)展。他們的問題在于如何做好長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡，如何做好財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡是個(gè)挑戰(zhàn)。
平衡記分卡(BSC)則既具備了MBO和KPI的優(yōu)勢，又很好的處理了長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡，財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡。不過BSC的應(yīng)用對國內(nèi)很多企業(yè)來說簡直是個(gè)災(zāi)難，原因是BSC的應(yīng)用需要企業(yè)在戰(zhàn)略管理、流程管理甚至信息化等方面有著較好的管理基礎(chǔ)，同時(shí)需要企業(yè)在管理理念統(tǒng)一和管理變革上有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
OKR(Objectives and Key Results)全稱是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法,其實(shí)更好的翻譯應(yīng)該是目標(biāo)及關(guān)鍵行動(dòng)(任務(wù))法,自1990年在Intel 誕生以來，特別是1999年由投資銀行家，硅谷大佬John Doerr 引入到了Google、LinkedIn、Facebook等公司后幫助這些公司從小做到了現(xiàn)在的規(guī)模。其實(shí)不僅僅是谷歌，包括大量的互聯(lián)網(wǎng)公司、創(chuàng)意公司如皮克斯動(dòng)畫，都曾經(jīng)全部或部分采用這種方法�？v觀所有的績效考核方法，OKR是唯一產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部，來自于實(shí)踐中的績效管理方法。OKR除了量化之外的最大優(yōu)勢是從指標(biāo)到行動(dòng)：戰(zhàn)略績效專家上海行隆咨詢的研究團(tuán)隊(duì)認(rèn)為MBO、KPI、EVA甚至BSC的績效管理方法無一不關(guān)注指標(biāo)，而指標(biāo)大家都知道僅僅是一種結(jié)果呈現(xiàn)形式而已。做出績效指標(biāo)僅僅只是建立了通往戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)道路上的指示燈而已。指示燈僅僅是幫助我們實(shí)現(xiàn)測量戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，而不是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的直接措施。如果不能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，轉(zhuǎn)化為員工的行動(dòng)，目標(biāo)和指標(biāo)只能互相“干瞪眼”、“干著急”咯。飛機(jī)不起飛是永遠(yuǎn)也到不了目的地的。
OKR，O(Objectives)是目標(biāo),KR(KeyResults)是行動(dòng)，是直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵行動(dòng)。目標(biāo)包含KPI指標(biāo)和目標(biāo)值，只不過這里的KPI指標(biāo)沒有在吹毛求疵的追求KPI的規(guī)范性，而是強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的可衡量性。重要的進(jìn)步就在KR上，我們都知道戰(zhàn)略績效管理的十大核心理念中最重要的就是“所有的目標(biāo)都是通過行動(dòng)實(shí)現(xiàn)的”。毫無疑問任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都必須通過行動(dòng)，簡單的說就是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們必須做什么?看來OKR要的不僅僅是“指示燈”，而是在“指示燈”上的更進(jìn)一步：行動(dòng)。有效的行動(dòng)，能直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)，可衡量的行動(dòng)。
[知識拓展]
什么是績效考核
績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。在企業(yè)中進(jìn)行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。首先，必須對業(yè)績考評的涵義作出科學(xué)的解釋，使得整個(gè)組織有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識。
績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是指主管或相關(guān)人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價(jià)。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機(jī)能，提高員工的工作績效，更可激勵(lì)士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。
績效考核的起源
績效考核起源于西方國家文官(公務(wù)員)制度。最早的考核起源于英國，在英國實(shí)行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結(jié)果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實(shí)行按年度逐人逐項(xiàng)進(jìn)行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)與升降�？己酥贫鹊膶�(shí)行，充分地調(diào)動(dòng)了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學(xué)性，增強(qiáng)了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實(shí)行為其他國家提供了經(jīng)驗(yàn)和榜樣。美國于1887年也正式建立了考核制度。強(qiáng)調(diào)文官的任用、加薪和晉 級，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱為功績制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個(gè)共同的特征，即把工作實(shí)績作 為考核的最重要的內(nèi)容，同時(shí)對德、能、勤、績進(jìn)行全面考察，并根據(jù)工作實(shí)績的優(yōu)劣決定公務(wù)員的獎(jiǎng)懲和晉升。
西方國家文官制度的實(shí)踐證明，考核是公務(wù)員制度的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是提高政府工作效率的中心環(huán)節(jié)。各級政府機(jī)關(guān)通過對國家公務(wù)員的考核，有利于依法對公務(wù)員進(jìn)行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對公務(wù)員必要的監(jiān)督。
文官制度的成功實(shí)施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行績效考核，試圖通過考核對員工的表現(xiàn)和實(shí)績進(jìn)行實(shí)事求是的評價(jià)，同時(shí)也要了解組織成員的能力和工作適應(yīng)性等方面的情況，并作為獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、辭退、職務(wù)任用與升降等實(shí)施的基礎(chǔ)與依據(jù)。
績效考核的種類
1.按時(shí)間劃分
(1)定期考核。企業(yè)考核的時(shí)間可以是一個(gè)月、一個(gè)季度、半年、一年�？己藭r(shí)間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點(diǎn)績效選擇。
(2)不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進(jìn)行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現(xiàn)進(jìn)行紀(jì)錄，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，同時(shí)也為定期考核提供依據(jù)。
2.按考核的內(nèi)容分
(1)特征導(dǎo)向型。考核的重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個(gè)怎樣的人。
(2)行為導(dǎo)向型�？己说闹攸c(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。
(3)結(jié)果導(dǎo)向型�？己说闹攸c(diǎn)是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，側(cè)重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。
3.按主觀和客觀劃分
(1)客觀考核方法�？陀^考核方法是對可以直接量化的指標(biāo)體系所進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標(biāo)和個(gè)人工作指標(biāo)。
(2)主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)體系對被考核者進(jìn)行主觀評價(jià)，如工作行為和工作結(jié)果。
績效考核的原則
1、公平原則
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。
2、嚴(yán)格原則
考績不嚴(yán)格，就會(huì)流于形式，形同虛設(shè)�？伎儾粐�(yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果�？伎兊膰�(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn);要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度;要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。
3、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進(jìn)行。直接上級相對來說最了解被考評者的實(shí)際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責(zé)任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營組織的指揮機(jī)能。
4、結(jié)果公開原則
考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn);也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則
依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績的真正目的。
6、客觀考評的原則
人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。
8、差別的原則
考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵(lì)職工的上進(jìn)心。
績效考評的基本原則
(1)客觀評價(jià)原則。應(yīng)盡可能進(jìn)行科學(xué)評價(jià)，使之具有可靠性、客觀性、公平性。
(2)全面考評的原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進(jìn)行立體考評。
(3)公開原則。應(yīng)使考評標(biāo)準(zhǔn)和考評程序科學(xué)化、明確化和公開化。
(4)差別原則�？荚u等級之間應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生較鮮明的差別界限，才會(huì)有激勵(lì)作用。
(5)反饋原則�？荚u結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到績效考評的教育作用。
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