引導(dǎo)語：績效考核起源于西方國家文官(公務(wù)員)制度。最早的考核起源于英國，在英國實(shí)行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結(jié)果是冗員充斥，效率低下。下面是企業(yè)年底如何進(jìn)行績效考核與獎金發(fā)放的文章，歡迎大家閱讀！
一、年度綜合考核
眼看又到了年終，A企業(yè)的老板李總卻皺起了眉頭：按照人力資源部王部長提交上來的公司各部門業(yè)績考核，人力資源部排名第一，指標(biāo)完成率接近100%;可李總最近卻受到了其他部門負(fù)責(zé)人對人力資源部王部長的投訴，都說王部長比較懶，該人力資源部做的工作都不去做，連招聘面試這種最基本的工作人力資源部有時都不干，讓業(yè)務(wù)部門自己搞定;前幾天王部長還特意找到了李總，說自己的工資待遇需要提升。
A企業(yè)的情況在目前國內(nèi)不少的民營企業(yè)里比較常見。老板人好，但教育水平并不高，請了職業(yè)經(jīng)理人，也搞了績效考核，但就是由于職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)和水平不足，導(dǎo)致被職業(yè)經(jīng)理人玩弄。恰巧，A企業(yè)老板李總認(rèn)識一名專業(yè)的管理顧問，并經(jīng)常向管理顧問請教企業(yè)的管理問題。管理顧問在這種情形下，建議A企業(yè)要搞一個中高層管理干部的年度綜合考評。干部年度綜合考評，由A企業(yè)的總經(jīng)辦負(fù)責(zé)，總經(jīng)理秘書組織執(zhí)行。
在管理顧問的指導(dǎo)下，A企業(yè)對所有的中高層干部進(jìn)行了年度綜合考評，綜合考評表依據(jù)平衡記分卡的四個維度，細(xì)化為15個描述性的考核目標(biāo)，每個目標(biāo)具體再分A、B、C、D、E五個級別衡量�？己说男问�，先由干部本人填寫年度述職報告，再由直接上級、兩個內(nèi)部客戶依據(jù)考核表對其進(jìn)行考評。其中，在權(quán)重分配上，直接上級考核得分占60%,兩個內(nèi)部客戶各占20%。除了描述性的定量考核外，每一名考核人還需對被考核人進(jìn)行優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、以及綜合評價。通過定性考核與定量考核的結(jié)合，公司可以清楚的了解被考核人的業(yè)績、能力表現(xiàn)，以及被考核人的優(yōu)缺點(diǎn)，便于直接上級和被考核人進(jìn)行績效溝通。 年度綜合考評和企業(yè)里按照月度或者季度進(jìn)行的業(yè)績考核區(qū)別在于以下三點(diǎn)： 第一，考核的維度廣，不僅僅有直接上級，還有兩個內(nèi)部客戶，便于被考核者后續(xù)工作的改善。A企業(yè)人力資源部的王部長雖然自己認(rèn)為工作表現(xiàn)好，但在內(nèi)部客戶的考核下自身工作的不足還是會在考核下顯形。
第二，是全面的考核。部門主管僅僅完成公司下達(dá)的業(yè)績目標(biāo)還不行，還需要培養(yǎng)人，需要完善內(nèi)部管理，需要推動企業(yè)文化的傳承和內(nèi)部氛圍的建設(shè)等等。綜合考核不僅僅關(guān)注了結(jié)果，更關(guān)注了過程中所需要的驅(qū)動因素。
第三，是比較隱蔽的考核。年度綜合考核表中，每項(xiàng)考察目標(biāo)，考核者僅僅是做衡量級別的選擇，并沒有對應(yīng)的分值，也不顯示每項(xiàng)考察目標(biāo)的權(quán)重，考核表填寫完成后考核者也根本不知道被考核者的分?jǐn)?shù)。另外，內(nèi)部客戶的選擇都是不公開的，也使得被考核人不容易去做關(guān)系。
A企業(yè)通過年度綜合考評，完成了對所有中高層干部的年度衡量。在這次考核中，人力資源部的王部長得分處于C類，根據(jù)處理意見，A企業(yè)老板李總明白了后續(xù)要考慮替換，提前安排明年的人才替換工作。年度綜合考核時，公司還對各層級主管的得分進(jìn)行了排序，通過排序使公司各級負(fù)責(zé)人對下屬的表現(xiàn)有了一個結(jié)構(gòu)性的了解，便于下一步對先進(jìn)進(jìn)行培養(yǎng)，
實(shí)踐中也有不少企業(yè)經(jīng)常把年度綜合考核結(jié)合月度或季度業(yè)績考核綜合使用。筆者認(rèn)為月度、季度的業(yè)績考核有助于企業(yè)建立業(yè)績導(dǎo)向的經(jīng)營管理，便于企業(yè)的經(jīng)營控制;年度綜合考核有助于提升部門間的協(xié)同，增強(qiáng)企業(yè)的長期價值，對于干部的管理來說是非常必要和有效的手段。
二、年度業(yè)績考核
B企業(yè)面臨的情況和A企業(yè)不同。B企業(yè)是一家集團(tuán)化運(yùn)作的企業(yè)，管理上比較規(guī)范，早在幾年前就已經(jīng)建立起了覆蓋集團(tuán)各單位、部門的月度財務(wù)考核。月度財務(wù)考核和部門負(fù)責(zé)人的月度收入掛鉤，實(shí)現(xiàn)了月度的浮動，但并沒有什么年終獎之類。這讓B企業(yè)的干部和普通管理人員非常不滿，認(rèn)為考核就是扣工資。為了更好的激勵B企業(yè)的管理人員努力工作，B企業(yè)在年初的管理變革計(jì)劃里，引入了績效獎，對與管理干部和普通管理人員預(yù)算了2個月的績效工資。面對著集團(tuán)的第一次大范圍的年度業(yè)績考核和年終獎兌現(xiàn)，B企業(yè)的人力資源總監(jiān)張總感覺工作壓力比較大。
下屬四家自主核算的經(jīng)營單位，外加集團(tuán)的三個職能部門，究竟該怎么樣考核和計(jì)算年終獎?有的經(jīng)營單位，行業(yè)環(huán)境好，雖然不怎么努力但業(yè)績還是比較好;有的經(jīng)營單位，雖然很努力，但由于行業(yè)不景氣，業(yè)績完成的反而并不好;有的經(jīng)營單位，營業(yè)額目標(biāo)完成了，但利潤沒有達(dá)標(biāo);有的經(jīng)營單位，利潤完成的還不錯，但營業(yè)額卻沒有達(dá)到。雖然是每個崗位兩個月基本工資的預(yù)算，但每一家的現(xiàn)實(shí)情況都不一樣，每一家的獎金系數(shù)并不好確定。B企業(yè)的三大職能部門，有的希望按照整個集團(tuán)的業(yè)績考核完成情況來計(jì)算，有的希望按照業(yè)績好的經(jīng)營單位考核完成情況來計(jì)算，有的希望僅僅按照集團(tuán)對部門的業(yè)績考核完成情況來計(jì)算。
B企業(yè)的情況，在很多企業(yè)搞年度業(yè)績考核的時候都會遇到。企業(yè)搞績效考核，首先要弄明白自己的目的是什么?績效考核本身就是一種導(dǎo)向，體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的思路。你導(dǎo)向什么，然后你就考核什么。通過考核，發(fā)現(xiàn)差距，尋求突破。
關(guān)于B企業(yè)搞年度業(yè)績考核的目的，B企業(yè)的人力資源總監(jiān)張總專門組織召開了年度業(yè)績考核研討會。經(jīng)過研討，達(dá)成以下共識：
第一，B企業(yè)搞年度業(yè)績考核的根本目的是發(fā)獎金。國外的優(yōu)秀企業(yè)GE搞績效考核的目的是保持企業(yè)的活力曲線，通過末尾淘汰和激勵先進(jìn)，保持處于中間地位的70%-80%員工的活力。而B企業(yè)不同，B企業(yè)的目的是通過發(fā)獎金，提升員工的收入，鼓勵員工更加努力的工作。這決定了B企業(yè)不需要采用常見的強(qiáng)制分布，而是采用排序。
第二，B企業(yè)的年度業(yè)績考核并不和企業(yè)每月都舉行的財務(wù)考核割裂，而是把財務(wù)考核的結(jié)果也運(yùn)用到年度業(yè)績考核中。具體的方式，就是：用集團(tuán)總部對下屬經(jīng)營單位或職能部門的月度財務(wù)考核結(jié)果求平均的方式來計(jì)算出各自的年度業(yè)績考核分?jǐn)?shù)，然后拿各自的年度
業(yè)績考核分?jǐn)?shù)除以集團(tuán)下屬單位、職能部門年度業(yè)績考核分?jǐn)?shù)的平均值，得到各自的單位考核系數(shù)。
第三，B企業(yè)各管理人員的年度業(yè)績考核分?jǐn)?shù)按照季度考核分?jǐn)?shù)求平均的方式計(jì)算得到。B企業(yè)對管理人員采用的是季度考核方式，績效獎金在年度內(nèi)分期兌現(xiàn)。國內(nèi)企業(yè)對普通管理人員有采用月度業(yè)績考核的方式，也有采用季度業(yè)績考核的方式，更有采用年度業(yè)績考核的方式。一般說來，采用月度業(yè)績考核對發(fā)現(xiàn)問題和改善提升的時效性最高，年度業(yè)績考核的方式對于管理人員日常工作和時間的占用最少，季度業(yè)績考核既兼顧了業(yè)績考核對于經(jīng)營改善的及時性、又兼顧了考核的成本，故采用季度考核的企業(yè)比較多。
第四，B企業(yè)獎金的計(jì)算采用系數(shù)法。以B企業(yè)下屬某單位采購部的采購專員為例，其績效獎的系數(shù)計(jì)算方式為：
績效獎=崗位工資×績效獎系數(shù);
績效獎系數(shù)=單位考核系數(shù)×部門考核系數(shù)×個人考核系數(shù)×年終兌現(xiàn)系數(shù); 單位考核系數(shù)=本單位年度考核分?jǐn)?shù)÷各單位年度考核分?jǐn)?shù)平均值;
部門考核系數(shù)=單位對部門的年度考核分?jǐn)?shù)÷單位內(nèi)各部門的年度考核分?jǐn)?shù)平均值; 個人考核系數(shù)=部門對個人的年度考核分?jǐn)?shù)÷部門內(nèi)各被考核人的年度考核分?jǐn)?shù)平均值; 年終兌現(xiàn)系數(shù)按照年初的約定，年終兌現(xiàn)1.0。
B企業(yè)的年度業(yè)績考核在試|用當(dāng)年取得了比較好的效果。因?yàn)槟康氖前l(fā)獎金，通過發(fā)獎金使得管理人員更加努力的工作，使得管理人員比較容易接受考核。通過考核形成了一些正確的價值導(dǎo)向：單位財務(wù)指標(biāo)完成的好，整個單位的獎金系數(shù)就大;部門的業(yè)績指標(biāo)完成的好，部門的獎金系數(shù)就大;個人的業(yè)績指標(biāo)完成的好，個人的獎金系數(shù)就大。這個是B企業(yè)搞年度業(yè)績考核的初衷。
B企業(yè)在這次年度業(yè)績考核的實(shí)踐中，也出現(xiàn)了一些不足。例如，在部門對個人的業(yè)績考核上，有些部門傾向于平均主義，成員得分過于接近。B企業(yè)人力資源總監(jiān)張總認(rèn)為，這種現(xiàn)象是正常的，一定要把人員分成A、B、C、D搞強(qiáng)制分布是不人性的行為，也是不合乎實(shí)際情況的。但即使是一個部門成員分?jǐn)?shù)相近的情況，部門內(nèi)部一樣可采用排序。通過排序，讓部門內(nèi)各管理人員的業(yè)績水平高低有了清晰的呈現(xiàn)，已經(jīng)起到了目的。
三、企業(yè)年底如何進(jìn)行績效考核與獎金發(fā)放
A企業(yè)的案例和B企業(yè)的案例，分別代表了企業(yè)在年終時最常用的兩種考核，年度綜合考核一般運(yùn)用于干部管理，年度業(yè)績考核一般運(yùn)用于獎金發(fā)放。正如德魯克所說，管理是一門實(shí)踐的學(xué)問，績效管理更是基于實(shí)踐的個性化、定制化工具。
對于大多數(shù)企業(yè)來講，筆者認(rèn)為在年底進(jìn)行績效考核與獎金發(fā)放的實(shí)踐中應(yīng)注意以下五點(diǎn)：
第一，要為企業(yè)的績效管理創(chuàng)造良好的環(huán)境。無論是何種形式的績效管理方式，都是通過人來實(shí)施的。實(shí)施人的心態(tài)不同，產(chǎn)生的結(jié)果可能就不同。所謂的創(chuàng)造良好的環(huán)境，主要是要讓企業(yè)內(nèi)的員工對績效管理形成正確的認(rèn)識：讓考核者認(rèn)識到績效管理時管理工作者的重要工作，目標(biāo)設(shè)定、過程監(jiān)控、考核發(fā)現(xiàn)差距、通過績效溝通來尋求業(yè)績改善是管理者的天然職責(zé);讓被考核者認(rèn)識到績效管理的目的是提升自己的業(yè)績、能力、態(tài)度，績效管理
和對自己影響較大的培養(yǎng)、晉升、待遇等工作密不可分，必須認(rèn)真對待，努力去達(dá)到業(yè)績目標(biāo);人力資源部門認(rèn)識到自己只是考核工作的組織者，各級部門主管才是考核的主體，考核歸根到底是服務(wù)與各級管理者的工作;績效管理是目標(biāo)管理的一種，PDCA循環(huán)仍然是其最根本的原則;績效管理不存在什么最佳實(shí)踐，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的表格，實(shí)踐中要根據(jù)自己的實(shí)際情況而設(shè)計(jì)，你思路是什么，你的導(dǎo)向是什么，你就考核什么。
第二，平衡記分卡的思想已經(jīng)成為了當(dāng)今企業(yè)績效管理的主要支柱。平衡記分卡最初是一個全面的績效管理工具，近年來已經(jīng)成為主要的戰(zhàn)略管理工具。對于處于戰(zhàn)略管理階段的企業(yè)，特別是成長型企業(yè)，在科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，再延伸做平衡記分卡，通過平衡記分卡施績效管理，國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)有不少的成功實(shí)踐。但筆者認(rèn)為，無論是什么規(guī)模的企業(yè)，平衡記分卡的思想，例如先描述、再聚焦，有分解、更有協(xié)同等都是目前國內(nèi)諸多企業(yè)在績效管理實(shí)踐中缺乏的，引入戰(zhàn)略地圖來設(shè)計(jì)績效管理指標(biāo)是比較實(shí)用的方式。企業(yè)在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系的時候，完全可以運(yùn)用戰(zhàn)略圖，但在記分卡的設(shè)置時要根據(jù)你的管理水平、信息化水平、企業(yè)規(guī)模來確定如何做減法�？冃е笜�(biāo)的設(shè)計(jì)不是指標(biāo)越多越好，而是抓住重點(diǎn)，越少越好。
第三，考核結(jié)果的強(qiáng)制分布不是必須的，排序法也是適合中國企業(yè)的實(shí)際需要的一種選擇。國外的優(yōu)秀企業(yè)GE、IBM，國內(nèi)的華為等都在績效管理的實(shí)踐中，引入了強(qiáng)制分布，取得了較好的效果。國內(nèi)的管理咨詢公司，也大多推薦企業(yè)在績效管理時搞強(qiáng)制分布。筆者認(rèn)為，強(qiáng)制分布是以西方法治思想為根基的工具，企業(yè)通過強(qiáng)制分布來一刀切的劃分優(yōu)秀、普通與落后，通過末位淘汰落后的形式來確保普通人群的競爭力和活力。國內(nèi)企業(yè)大多不是法治的企業(yè)，完全法治的企業(yè)非常少。更多的是受儒家、道家思想的影響，采用人治、文化管理等方式來管理企業(yè)的。沒有完善的法治管理根基下搞強(qiáng)制分布，很難取得效果，而且比較容易帶來內(nèi)部的不和諧。實(shí)踐中，企業(yè)可采用排序法來代替。再優(yōu)秀的企業(yè)，群體內(nèi)的員工多優(yōu)秀，排序總是可以的，只是大家的差距比較小。
第四，經(jīng)營好的企業(yè)可事先約定獎金的發(fā)放， 大多數(shù)企業(yè)可采用分餅法來進(jìn)行獎金的發(fā)放。
C企業(yè)采用的就是分餅法，實(shí)踐中效果比較好。其步驟如下：
(1)、年初時公司給各部門主管簽訂經(jīng)營責(zé)任制(完成目標(biāo)低于70%的不參與分獎金);
(2)、按照主管級別、心態(tài)、業(yè)績等在年終時由老板給員工判定績效獎系數(shù)。假定：副總，3.0;總監(jiān)1，2.5;總監(jiān)2，2.0;經(jīng)理1，1.5;經(jīng)理2，1.1;副經(jīng)理1，0.9…
(3)、統(tǒng)計(jì)各季度或月度主管得分，求平均計(jì)算出各主管年度得分;
(4)、計(jì)算各主管的個人系數(shù)=主管得分/總分*主管績效獎系數(shù);
(5)、計(jì)算總系數(shù)=參與分獎金的各主管個人系數(shù)之和;
(6)、主管個人獎金=年度可分配獎金/總系數(shù)*個人系數(shù)。
在績效管理的實(shí)踐中，分餅法有很多種。但都萬變不離其宗，是把可分配獎金分成標(biāo)準(zhǔn)小塊，然后再按照個人的份額分配。
第五，績效獎建議分期兌現(xiàn)，年終兌現(xiàn)比例應(yīng)較大。國內(nèi)很多企業(yè)在實(shí)踐中都喜歡把績效獎分成幾份分期兌現(xiàn)，原因在于一方面可以避免員工為達(dá)成業(yè)績目標(biāo)而進(jìn)行短期的行為;
另一方面是為了避免部分有離職傾向的員工拿到績效獎就辭職離開，成為企業(yè)留住員工的手段。筆者認(rèn)為，把績效獎分期兌現(xiàn)可以實(shí)現(xiàn)多次激勵，比單次激勵效果更好。
總結(jié)：年度績效考核是每家公司的大事，年度綜合考核是干部管理的必要手段，年度業(yè)績考核是企業(yè)經(jīng)營控制的重點(diǎn)依靠。在當(dāng)前國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)低迷的形勢下，企業(yè)在實(shí)踐中可用分餅法來靈活處理績效獎的計(jì)算。不同企業(yè)的績效管理，由于目的不同、管理水平不同、信息化水平不同，往往采用的工具和方式都不同。但無論是何種形式的績效管理，都需要建立良好的內(nèi)部環(huán)境才能起到良好的效果�？冃Ч芾硎悄繕�(biāo)管理的一種，PDCA循環(huán)仍然是績效管理的核心思想。
[知識拓展]
什么是績效考核
績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。在企業(yè)中進(jìn)行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。首先，必須對業(yè)績考評的涵義作出科學(xué)的解釋，使得整個組織有一個統(tǒng)一的認(rèn)識。
績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是指主管或相關(guān)人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機(jī)能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。
績效考核的起源
績效考核起源于西方國家文官(公務(wù)員)制度。最早的考核起源于英國，在英國實(shí)行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結(jié)果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實(shí)行按年度逐人逐項(xiàng)進(jìn)行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實(shí)施獎勵與升降�？己酥贫鹊膶�(shí)行，充分地調(diào)動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學(xué)性，增強(qiáng)了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實(shí)行為其他國家提供了經(jīng)驗(yàn)和榜樣。美國于1887年也正式建立了考核制度。強(qiáng)調(diào)文官的任用、加薪和晉 級，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱為功績制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個共同的特征，即把工作實(shí)績作 為考核的最重要的內(nèi)容，同時對德、能、勤、績進(jìn)行全面考察，并根據(jù)工作實(shí)績的優(yōu)劣決定公務(wù)員的獎懲和晉升。
西方國家文官制度的實(shí)踐證明，考核是公務(wù)員制度的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是提高政府工作效率的中心環(huán)節(jié)。各級政府機(jī)關(guān)通過對國家公務(wù)員的考核，有利于依法對公務(wù)員進(jìn)行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對公務(wù)員必要的監(jiān)督。
文官制度的成功實(shí)施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行績效考核，試圖通過考核對員工的表現(xiàn)和實(shí)績進(jìn)行實(shí)事求是的評價，同時也要了解組織成員的能力和工作適應(yīng)性等方面的情況，并作為獎懲、培訓(xùn)、辭退、職務(wù)任用與升降等實(shí)施的基礎(chǔ)與依據(jù)。
績效考核的種類
1.按時間劃分
(1)定期考核。企業(yè)考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年�？己藭r間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點(diǎn)績效選擇。
(2)不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進(jìn)行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現(xiàn)進(jìn)行紀(jì)錄，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，同時也為定期考核提供依據(jù)。
2.按考核的內(nèi)容分
(1)特征導(dǎo)向型�？己说闹攸c(diǎn)是員工的個人特質(zhì)，如誠實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。
(2)行為導(dǎo)向型�？己说闹攸c(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。
(3)結(jié)果導(dǎo)向型�？己说闹攸c(diǎn)是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，側(cè)重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。
3.按主觀和客觀劃分
(1)客觀考核方法。客觀考核方法是對可以直接量化的指標(biāo)體系所進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標(biāo)和個人工作指標(biāo)。
(2)主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)體系對被考核者進(jìn)行主觀評價，如工作行為和工作結(jié)果。
績效考核的原則
1、公平原則
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。
2、嚴(yán)格原則
考績不嚴(yán)格，就會流于形式，形同虛設(shè)�？伎儾粐�(yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果�？伎兊膰�(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn);要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度;要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。
3、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進(jìn)行。直接上級相對來說最了解被考評者的實(shí)際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責(zé)任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營組織的指揮機(jī)能。
4、結(jié)果公開原則
考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn);也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結(jié)合獎懲原則
依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績的真正目的。
6、客觀考評的原則
人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。
8、差別的原則
考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進(jìn)心。
績效考評的基本原則
(1)客觀評價原則。應(yīng)盡可能進(jìn)行科學(xué)評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。
(2)全面考評的原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進(jìn)行立體考評。
(3)公開原則。應(yīng)使考評標(biāo)準(zhǔn)和考評程序科學(xué)化、明確化和公開化。
(4)差別原則。考評等級之間應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生較鮮明的差別界限，才會有激勵作用。
(5)反饋原則。考評結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到績效考評的教育作用。
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