引導(dǎo)語(yǔ)：社會(huì)就業(yè)形勢(shì)在變，公司的發(fā)展也在變化，那么公司的績(jī)效考核應(yīng)如何完善才能跟上時(shí)代的步伐呢？
達(dá)納•明巴耶娃(Dana Minbaeva)不知道今年她的職業(yè)評(píng)估將會(huì)是什么樣子——甚至不知道是否會(huì)進(jìn)行評(píng)估。她所在的組織讓團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人自由試驗(yàn)，然后決定是否改變其績(jī)效考核方式。
這再合適不過(guò)了，因?yàn)槊靼鸵藿淌谡跒楦绫竟虒W(xué)院(Copenhagen Business School)研究績(jī)效評(píng)估和員工反饋問(wèn)題。
她的雇主并非唯一對(duì)員工評(píng)級(jí)和評(píng)估體系修修改改的雇主。過(guò)去3年里，許多企業(yè)宣布改革(或者已經(jīng)改革了)它們的績(jī)效考核系統(tǒng)，其中包括通用電氣(General Electric)、微軟(Microsoft)、德勤(Deloitte)、埃森哲(Accenture)和思科系統(tǒng)(Cisco Systems)。
評(píng)級(jí)制度首當(dāng)其沖。員工早就抱怨稱，它們導(dǎo)致了“評(píng)級(jí)然后解雇”過(guò)程——在鐘形曲線上評(píng)分最低的人將被迫走人。它們進(jìn)而還會(huì)使得團(tuán)隊(duì)成員與同事陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)。微軟的一位工程師在2012年告訴《名利場(chǎng)》(Vanity Fair)：“負(fù)責(zé)(軟件)功能的人將會(huì)公開(kāi)破壞其他人的努力。”微軟在一年后放棄了強(qiáng)制評(píng)級(jí)制度。
即便沒(méi)有“毒性”，評(píng)級(jí)體系也可能令人困惑。英國(guó)一家咨詢公司的一位團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人表示，他被要求從3個(gè)方面給員工評(píng)級(jí)。“坦率說(shuō)，其中兩個(gè)方面我從未弄明白，無(wú)論我與人力資源部門(mén)討論過(guò)多少次”。
然而，即便此類粗糙的評(píng)級(jí)制度行將消亡，但雇主仍不清楚哪種制度能取代它們。他們發(fā)愁的是，如何收集足夠信息來(lái)決定薪酬和擢升事宜?
績(jī)效管理的整體未來(lái)還略微容易預(yù)測(cè)一些，但年度職業(yè)評(píng)估正在快速消失。即便它存活下來(lái)，也在轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶壮掷m(xù)反饋的流程。在許多情況下，這其中的靈感來(lái)自自下而上的“敏捷”產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，其間定期評(píng)估朝著目標(biāo)的進(jìn)展情況。
阿什利•古多爾(Ashley Goodall)最初在德勤推出一項(xiàng)新制度，后來(lái)去了思科牽頭實(shí)施類似項(xiàng)目。他表示，公司不再質(zhì)問(wèn)你們有5檔評(píng)級(jí)還是7檔評(píng)級(jí)，或者是年度評(píng)估?他們看的是整個(gè)體系。”思科一度沒(méi)有任何傳統(tǒng)流程：“你可以干脆不這么做，結(jié)果天沒(méi)有塌下來(lái)。”
改變的一個(gè)理由是，填表和鐘型曲線分析的效率極低。德勤的首席人才官邁克•普雷斯頓(Mike Preston)表示：“我們花這么多時(shí)間提議、辯論和溝通一個(gè)評(píng)級(jí)，以至于我們真的沒(méi)有時(shí)間開(kāi)發(fā)人才。”
埃森哲首席執(zhí)行官去年引發(fā)一波贊賞，當(dāng)時(shí)他表示，這家咨詢公司“將取消90%過(guò)去所做的事情”。每年其員工每人有21個(gè)小時(shí)、公司總計(jì)有800萬(wàn)個(gè)小時(shí)投入績(jī)效管理。其中有16個(gè)小時(shí)只是在履行流程。
然而，企業(yè)并沒(méi)有試圖收回全部浪費(fèi)的時(shí)間。他們希望重新配置這些時(shí)間。通用電氣(GE)的績(jī)效管理專家賈尼絲•森佩爾(Janice Semper)表示，這家工業(yè)集團(tuán)的管理人員現(xiàn)在花更多時(shí)間“指導(dǎo)并推動(dòng)組織內(nèi)部的決策下行”——這與前首席執(zhí)行官杰克•韋爾奇(Jack Welch)相比有很大的變化，后者曾敦促管理人員繪制“活力曲線”，并迫使任何團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)最差的10%員工走人。
改革者相信，較為年輕的員工更樂(lè)意定期使用移動(dòng)APP來(lái)衡量和更新績(jī)效和目標(biāo)，而不是等上12個(gè)月。銷售目標(biāo)設(shè)定軟件的BetterWorks的創(chuàng)始人克里斯•達(dá)根(Kris Duggan)辯稱：“想象一下，如果Fitbit(可穿戴健身追蹤器)只是在年末給你發(fā)郵件的話。”
德勤和思科基于咨詢公司馬庫(kù)斯·白金漢(Marcus Buckingham)開(kāi)發(fā)的方法出臺(tái)了績(jī)效考核項(xiàng)目，在這些項(xiàng)目中，經(jīng)理們采用一套組合方式，包括定期“登記”，快速員工參與度調(diào)查，以及季度績(jī)效“快照”。通用電氣將定期討論稱為“觸點(diǎn)”;非正式反饋會(huì)議稱為“洞察力”。
透明度是最新評(píng)估方法常見(jiàn)的另一個(gè)元素。埃森哲希望到今年年中對(duì)其37.3萬(wàn)名員工作出一次全面調(diào)整，要求各團(tuán)隊(duì)分享優(yōu)勢(shì)、商定工作重點(diǎn)，并根據(jù)對(duì)工作進(jìn)展情況的公開(kāi)評(píng)估進(jìn)行調(diào)整。
公司也在試圖將反饋和績(jī)效評(píng)估責(zé)任下放到較小單位，相信同僚更善于迅速發(fā)現(xiàn)后進(jìn)者，并做出應(yīng)對(duì)。
埃森哲推出一項(xiàng)試點(diǎn)項(xiàng)目，把薪資決定權(quán)交給各個(gè)團(tuán)隊(duì)，其中一些團(tuán)隊(duì)只有30人。該集團(tuán)首席領(lǐng)導(dǎo)力和人力資源官埃琳•舒克(Ellyn Shook)承認(rèn)：“這是我以前感到有些緊張的地方，因?yàn)槲覀儾幌胱尓?jiǎng)酬變得毫無(wú)規(guī)則可循。”
批評(píng)者質(zhì)疑這些改革是否聚焦于正確的問(wèn)題，因?yàn)槿祟愊矚g反饋而憎惡評(píng)級(jí)的事實(shí)并不新鮮。當(dāng)年推動(dòng)日本制造業(yè)質(zhì)量發(fā)生革命性轉(zhuǎn)變的美國(guó)管理專家威廉•愛(ài)德華茲•德明(W. Edwards Deming)在上世紀(jì)80年代就寫(xiě)道，評(píng)級(jí)“培育了短期業(yè)績(jī)，搞砸了長(zhǎng)期規(guī)劃，滋生了不安、摧毀了團(tuán)隊(duì)合作，助長(zhǎng)了對(duì)立和政治”。
德明的追隨者相信，公司應(yīng)該糾正有問(wèn)題的工作方式，而不是糾結(jié)于注定各有不同的個(gè)人表現(xiàn)。咨詢師、The Deming Institute顧問(wèn)凱利•艾倫(Kelly Allan)表示，應(yīng)該取消正式的評(píng)級(jí)制度，他說(shuō)：“一旦你聽(tīng)到自己在總分五分的尺度上得到三分，你就聽(tīng)不到其他東西了。”
通用電氣正在收集3萬(wàn)名員工的看法，這些員工近期嘗試了一個(gè)沒(méi)有評(píng)級(jí)的世界。森佩爾表示，其新的績(jī)效談話“動(dòng)量巨大”，大家認(rèn)為評(píng)級(jí)可能損害這一過(guò)程。按照通用的做法，她相信團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人將有更多恰當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)員工所需的數(shù)據(jù)。同樣的理念啟迪著思科和德勤的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目產(chǎn)生有關(guān)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的散點(diǎn)圖表，而非單個(gè)數(shù)字，讓經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)異常值，并且更為公平、準(zhǔn)確地評(píng)估個(gè)人表現(xiàn)。
然而，人們可能很難改變舊日的習(xí)慣。埃森哲的反饋表明，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人仍想要一個(gè)框架幫助他們分配薪酬，舒克將這種框架稱為“圍欄”。
一些團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人在舊制度下長(zhǎng)大，他們可能抵制這種變化。歐洲某家大型公司的一位人事高管表示，習(xí)慣于舊制度的經(jīng)理們只是使用新的持續(xù)反饋工具來(lái)記錄傳統(tǒng)的年度評(píng)估。供應(yīng)此類工具的SAP SuccessFactors的史蒂夫•亨特(Steve Hunt)表示，有一家公司在廢除評(píng)級(jí)體系后在重組員工方面陷入了困境。他說(shuō)：“他們最終問(wèn)道‘我們可以用薪酬增加作為(個(gè)人業(yè)績(jī)的)代表嗎?’這簡(jiǎn)直是瘋了。”
明巴耶娃教授表示，只要績(jī)效管理機(jī)制符合企業(yè)戰(zhàn)略，而且每個(gè)人都認(rèn)可，那么它們的具體結(jié)構(gòu)并不重要。她指出，丹麥經(jīng)理已經(jīng)使用MUS——丹麥語(yǔ)“員工發(fā)展談話”的縮寫(xiě)——這種結(jié)構(gòu)。當(dāng)他們看到跨國(guó)公司的改革計(jì)劃時(shí)，“他們聳聳肩說(shuō)道：有什么新東西嗎?”。對(duì)于她在商學(xué)院進(jìn)行的績(jī)效管理實(shí)驗(yàn)，“如果他們最終確定采用一套只是略有不同的制度，我不會(huì)感到意外”。
[知識(shí)拓展]
績(jī)效考核究竟是什么
一直以來(lái)，人們對(duì)于績(jī)效的作用莫衷一是，認(rèn)為績(jī)效考核是把雙刃劍，既可以幫助企業(yè)改善績(jī)效，也能把企業(yè)的績(jī)效推向更為糟糕的一端，至于究竟是哪一端，誰(shuí)也說(shuō)不清楚。于是，人們就開(kāi)始爭(zhēng)論，到底是否該做績(jī)效考核，績(jī)效考核究竟能給企業(yè)帶來(lái)什么，我們到底為什么要做績(jī)效考核，等等。
我想，這與我們對(duì)績(jī)效考核的看法有關(guān)，我們是怎么看待績(jī)效考核的，就會(huì)怎么操作它 ，我們的思路決定了出路。本文就來(lái)談?wù)勥@個(gè)問(wèn)題。當(dāng)前，人們對(duì)績(jī)效考核普遍的看法是績(jī)效考核對(duì)員工過(guò)去一段時(shí)間的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行打分，并將打分結(jié)果運(yùn)用到薪資、晉升、培訓(xùn)等人事決策中，體現(xiàn)績(jī)效激勵(lì)和績(jī)效懲罰，使表現(xiàn)優(yōu)秀的員工得到激勵(lì)，使表現(xiàn)較差的員工得到懲罰。
也就是說(shuō)人們把績(jī)效考核看成了是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的行政手段，管理者這么看，于是就按照思想操作績(jī)效考核，員工這么看，就是采用各種手段，以獲取考核高分。最終，績(jī)效考核成為大家最不愿意觸及的事情，成為大家發(fā)泄憤怒和怨言的集中點(diǎn)，于是考核成了累贅，成了額外的工作負(fù)擔(dān)。
這種思想由來(lái)已久，這種觀念已經(jīng)在絕大多數(shù)人的觀念中生根發(fā)芽，這種操作模式也被絕大多數(shù)企業(yè)采用，成為主流。
在這里，我想改變一下大家對(duì)績(jī)效考核的看法。我給績(jī)效考核下的定義是：績(jī)效考核是對(duì)前一階段績(jī)效管理工作的總結(jié)，目的是為了幫助經(jīng)理和員工改善績(jī)效，獲得更大的提升!
下面我來(lái)解釋這個(gè)定義。
首先，績(jī)效考核不是簡(jiǎn)單的打分，而是對(duì)績(jī)效管理工作的總結(jié)。那么，這里的關(guān)鍵詞是績(jī)效管理和總結(jié)，而績(jī)效管理又包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通輔導(dǎo)、績(jī)效考核與反饋、績(jī)效診斷與提高，所以，績(jī)效考核不是簡(jiǎn)單地對(duì)著表格打分，而是對(duì)經(jīng)理和員工之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個(gè)總結(jié)。在此基礎(chǔ)上，找出雙方在績(jī)效周期內(nèi)存在的不足，進(jìn)而進(jìn)行總結(jié)和提高。
由此看來(lái)，績(jī)效考核絕對(duì)不僅僅是對(duì)表格的內(nèi)容的完成情況進(jìn)行打分這么簡(jiǎn)單，而是包含一系列的內(nèi)容，包括經(jīng)理和員工以什么樣的方式確定考核指標(biāo)，考核指標(biāo)的具體內(nèi)容是什么，怎么衡量，多長(zhǎng)時(shí)間衡量一次，經(jīng)理將如何以幫助者和支持者的身份幫助幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)并提升能力，經(jīng)理和員工應(yīng)該保持什么樣的溝通方式，經(jīng)理是否能及時(shí)地把員工的績(jī)效表現(xiàn)反饋給員工，員工是否獲得了足夠的資源和領(lǐng)導(dǎo)力支持，等等�？�(jī)效考核就是上述這些內(nèi)容進(jìn)行綜合的總結(jié)，而不是簡(jiǎn)單的填表打分，填表打分只是績(jī)效考核中很小的一部分而已。
我們的管理者很容易就直接進(jìn)入主題，抓住考核打分不放，認(rèn)為考核打分做好就是完成了績(jī)效考核，實(shí)際上不是。注意，我們這里強(qiáng)調(diào)的是總結(jié)，我們除了打分之外，還要總結(jié)，要溝通，有了總結(jié)和溝通，員工才能真正獲得考核打分之外的東西，而這些東西對(duì)員工來(lái)說(shuō)是最重要的，當(dāng)然，這對(duì)于經(jīng)理來(lái)說(shuō)也是相當(dāng)重要的，因?yàn)閱T工的績(jī)效一定意義上就是經(jīng)理的績(jī)效，員工的績(jī)效都提高了，經(jīng)理的績(jī)效也就水漲船高了，勝任力也就獲得提升了!
其次，績(jī)效考核的目的是為了幫助員工改善績(jī)效，這也很關(guān)鍵，既然我們把績(jī)效考核定位于幫助員工改善績(jī)效，那么我們就不能僅僅把目光盯在績(jī)效考核上，就不能僅僅完成填表打分這樣的簡(jiǎn)單動(dòng)作，而是要做好這之外的系列工作，包括溝通、輔導(dǎo)、反饋等等，這些上面已經(jīng)講過(guò)，在此不再贅述。
最后，說(shuō)明一點(diǎn)，我們這樣解釋績(jī)效考核概念，不代表就不用打分了，打分還是要打，但打分只是其中很小的一部分!
綜上，我們對(duì)績(jī)效考核的定位決定了我們的操作模式，決定了我們的收獲，如果我們把績(jī)效考核僅僅定位考核打分上，我們就只能收獲怨言和憤怒，如果我們考核定位在總結(jié)和改善上，我們收獲的就是成功。
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