引導(dǎo)語：績效考核的目的是為了幫助員工改善績效，這也很關(guān)鍵，既然我們把績效考核定位于幫助員工改善績效，那么我們就不能僅僅把目光盯在績效考核上，就不能僅僅完成填表打分這樣的簡單動作，而是要做好這之外的系列工作。
公立醫(yī)院績效考核與分配的實踐與體會
醫(yī)院績效考核是醫(yī)院管理的重要手段，是指采用科學(xué)的考核方法對照統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，對醫(yī)院一定時期的綜合管理水平和經(jīng)營業(yè)績，做出客觀、公正和準(zhǔn)確評價的過程。建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、實用的績效考核與分配體系，對準(zhǔn)確反映醫(yī)院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構(gòu)建符合新醫(yī)改方向的激勵約束機制，強化醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任意識、規(guī)范意識、質(zhì)量意識、服務(wù)意識、成本意識，促進醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平的持續(xù)提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重要意義。
醫(yī)院績效量化考核的實踐
我院是一所綜合性縣市級二級甲等醫(yī)院，在職職工816名。設(shè)置行政職能科室12個，臨床、醫(yī)技科室33個，后勤保障科室9個，開放床位520張，現(xiàn)年門診量36萬余人次，年收住院病人3.5萬余人次，年業(yè)務(wù)收入近1.5億元。2004年我院推行了全員聘用競爭上崗，之后在聘用管理中又提出在全院實施績效量化考核的管理思路，2005年績效量化考核模式逐步得到完善，實施至今已有5年的歷程。
一、績效量化考核體系的建立
我院借鑒和汲取了平衡計分卡(BSC)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)等先進績效管理方法和核心理念，建立和形成了具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法�？己梭w系可簡單概括為為“兩個方面、三個層級、五個維度、七條主線”。
兩個方面：行政管理考核，醫(yī)療業(yè)務(wù)考核。
三個層級：科內(nèi)自控考核，職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室考核，院領(lǐng)導(dǎo)對職能科室考核。
五個維度：醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)水平、工作效率、經(jīng)濟效益、創(chuàng)新能力。
七條主線：門診及醫(yī)技診療、臨床住院醫(yī)療與護理、院內(nèi)感染控制與防保、人力資源開發(fā)與財務(wù)管理、經(jīng)營管理與醫(yī)療環(huán)境優(yōu)化、政治思想與行風(fēng)建設(shè)、安全與后勤保障。
二、績效量化考核標(biāo)準(zhǔn)的制定
在醫(yī)院績效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內(nèi)自控考核標(biāo)準(zhǔn)，行政職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標(biāo)準(zhǔn)，院級領(lǐng)導(dǎo)對行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)。考核標(biāo)準(zhǔn)的制定遵循以下“七個原則”：效率效益原則、質(zhì)量安全原則、科學(xué)系統(tǒng)原則、可操作能對比原則、激勵與約束原則、定量定性原則、評價指導(dǎo)原則。全院共制定各科室自控考核標(biāo)準(zhǔn)103頁，行政職能科室對各科室的考核標(biāo)準(zhǔn)96頁，院領(lǐng)導(dǎo)對行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)12頁，涉及全院的所有科室及崗位，考核指標(biāo)達(dá)2000余個，每個指標(biāo)都確定了考核辦法和得分標(biāo)準(zhǔn)，并在實際應(yīng)用得到不斷改進與完善。
三、績效量化考核的實施
績效量化考核形成了定期檢查與隨機抽查相結(jié)合的三級量化考核機制。在考核中堅持“三個保證”，即保證考核次數(shù)、保證考核內(nèi)容、保證考核質(zhì)量。做到“五個到位”，即發(fā)現(xiàn)問題到位、整改措施到位、信息反饋到位、正負(fù)激勵(加扣分或獎罰款)到位、總結(jié)提高到位。
(一)科室內(nèi)部考核
由科室負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)和組織科內(nèi)考核小組進行，除平時隨機考核外，每周對本科室職工集中考核一次，按照科內(nèi)考核標(biāo)準(zhǔn)給予正、負(fù)激勵。
(二)行政職能科室對臨床醫(yī)技和后勤保障科室考核
1、行政考核。由主管行政的副院長和副書記具體督導(dǎo)，院辦室牽頭組織人力資源科、黨辦室、保衛(wèi)科、財務(wù)科、經(jīng)營管理科和醫(yī)保辦的負(fù)責(zé)，每周對全院科室各考核一次，參照考核標(biāo)準(zhǔn)給予正、負(fù)激勵。
2、業(yè)務(wù)考核。由主管業(yè)務(wù)的副院長具體督導(dǎo)，醫(yī)務(wù)科牽頭組織門診部、護理部、感染管理科、預(yù)防保健科的負(fù)責(zé)，每周對全院相關(guān)科室各考核一次，參照考核標(biāo)準(zhǔn)給予正、負(fù)激勵。
(三)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對職能科室考核
醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在院長、書記的帶領(lǐng)下，每周對臨床、醫(yī)技、行政和后勤保障科室的工作抽查考核一次，根據(jù)抽查結(jié)果，評價分管該項工作的相關(guān)職能科室，并參照行政職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標(biāo)準(zhǔn)和院方對行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)給予相關(guān)職能科室正、負(fù)激勵。
除上述定期考核外，對平時發(fā)現(xiàn)的重點問題也要列入考核范圍，考核中發(fā)現(xiàn)的問題都要記錄在《考核登記表》中，考核方和被考核方的負(fù)責(zé)人要當(dāng)場簽字確認(rèn)。另外，醫(yī)院制定了《定州市人民醫(yī)院績效考核三級責(zé)任連帶規(guī)定》對各科室實施的正、負(fù)激勵一直堅持“二八制原則”，即科內(nèi)出現(xiàn)任何問題，科主任均承擔(dān)20%的責(zé)任，并與當(dāng)月獎金掛鉤。
四、對績效量化考核結(jié)果的應(yīng)用
1、科內(nèi)考核小組完成對科內(nèi)職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結(jié)果，并將正、負(fù)激勵在當(dāng)月獎金中兌現(xiàn)。
2、各行政職能科室在完成對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室每月的考核后，要依據(jù)《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時寫出《考核報告》，報分管院領(lǐng)導(dǎo)審核簽字。每月第二周星期四上午，由院長主持召開全體院領(lǐng)導(dǎo)和行政職能科室主任參加的考核匯報會。在會上各行政職能科主任匯報上個月考核的全面情況，在認(rèn)真分析總結(jié)的基礎(chǔ)上，研究解決問題的措施和辦法。會后，將考核結(jié)果的正、負(fù)激勵列表報送經(jīng)營管理科，在當(dāng)月臨床、醫(yī)技、后勤保障科室獎金中兌現(xiàn)。
3、每月第二周周四下午院務(wù)會時間，院領(lǐng)導(dǎo)集體匯總上個月對各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負(fù)激勵意見，填寫匯總表送經(jīng)營管理科，在行政職能科室的當(dāng)月獎金中兌現(xiàn)。同時院委會針對考核中存在的問題或亮點，進行缺陷管理或經(jīng)驗推廣。
4、在每年度終了，分別由科內(nèi)考評小組匯總出對科內(nèi)職工的全年考評情況，由各行政職能科室匯總出對各臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考評情況，由醫(yī)院黨政領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)席會議匯總出對各行政職能科室的考評情況，并根據(jù)考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護士長的考評得分，在年終考評時所有優(yōu)秀科室和先進個人均以考評得分排名確定，對所有的工作都以數(shù)字說話，一改過去年終“評優(yōu)秀”為考核“出優(yōu)秀”，做到了憑業(yè)績看干部、以成效論英雄。
以績效量化考核為基礎(chǔ)的獎金分配實踐
我院獎金的分配和各兄弟醫(yī)院一樣，經(jīng)歷了一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經(jīng)濟效益考核為分配依據(jù)到近兩年來以綜合績效考核為分配依據(jù)的過程。
一、績效分配的原則與目的：
堅持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術(shù)含量、高風(fēng)險程度、高勞動強度傾斜，質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益綜合考慮的原則，全院月獎金總額控制在當(dāng)月流水10-11%左右，其中60%按工作量核算，40%按經(jīng)濟收益核算，并加以質(zhì)量考核和關(guān)鍵指標(biāo)控制，以此引導(dǎo)全院各科室和職工從單純重視經(jīng)濟收入向追求綜合業(yè)績轉(zhuǎn)化，從整體上實現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟效益的同步增長，使醫(yī)院走上一條全面快速可持續(xù)的發(fā)展之路。
二、參與績效分配的項目：
(一)經(jīng)濟效益(以業(yè)務(wù)收支節(jié)余來體現(xiàn))
為各科室的業(yè)務(wù)流水，主要是本科室的直接收入。如臨床科室的診療、檢查、手術(shù)、床位費等收入。醫(yī)技科室的化驗、放射、B超、病理等收入。
(二)工作效率(以工作量來體現(xiàn))
為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對工作量實行計量評分。如臨床科室的門診人次、收住院人次、 住院天數(shù)、手術(shù)例數(shù)、所開具各種輔助檢查單數(shù)及醫(yī)技科室的單位工作量，如臨檢、生化、透視、拍片等。
(三)風(fēng)險程度(以各類別科室的權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn))
臨床科室120%、醫(yī)技科室105%、行政科室90%、后勤科室 85%。
(四)業(yè)務(wù)能力(以各崗位權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn))
如：院長權(quán)重系數(shù)為2.0、副院長1.8、主任1.5、副主任1.3、正高職1.4、副高職1.25、工齡因素每5年加0.05等。(院長是職能科室主任的2.0,1.8;而主任是科室人均(職能科室參考的是中等獎)的1.5,1.3;職稱及工齡因素占獎金比例不超過20%。
(五)成本控制(以收入支出比來體現(xiàn))
支出項目包括：
1、可控性(不固定支出)支出：衛(wèi)生材料、低值易耗、氧氣、化學(xué)制劑、總務(wù)材料、水電費、設(shè)備維修、人才培訓(xùn)費、供應(yīng)室消毒費等。
2、不可控性(固定支出)支出：職工工資、房屋折舊(按實際占用面積提)、設(shè)備折舊等。
(六)質(zhì)量水平(以關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)來體現(xiàn))
根據(jù)每月績效量化考核的各種質(zhì)控指標(biāo)的情況，對當(dāng)月獎金進行矯正。如醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量、行政管理質(zhì)量、患者滿意率、患者人均門診費用、患者人均住院費用、患者平均住院天數(shù)、CD率、藥占比、收入支出比等。
三、獎金的計算方法：
(一)確定全院當(dāng)月總獎金：
全院當(dāng)月總獎金=全院當(dāng)月總收入×10-11%
(二)確定全院應(yīng)發(fā)獎金的總系數(shù)：
全院應(yīng)發(fā)獎金的總系數(shù)=A科獎金總系數(shù)+ B科獎金總系數(shù)+C科獎金總系數(shù)……
(三)確定全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額：
全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額=全院當(dāng)月總獎金÷全院應(yīng)發(fā)獎金總系數(shù)
(四)確定各類別科室獎金總數(shù)：
1、臨床類科室獎金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×120%×臨床類科室獎金總系數(shù)
2、醫(yī)技類科室獎金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×105%×醫(yī)技類科室獎金總系數(shù)
3、行政類科室獎金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×90%×行政類科室獎金總系數(shù)
4、后勤類科室獎金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×85%×后勤類科室獎金總系數(shù)
(五)確定臨床(醫(yī)技)類別科室按工作量分配的獎金和按收入分配的獎金總數(shù)：
1、臨床(醫(yī)技)類別科室按工作量分配的獎金總數(shù)=各類別科室獎金總數(shù)×60%
2、臨床(醫(yī)技)類別科室按業(yè)務(wù)收入分配的獎金總數(shù)=各類別科室獎金總數(shù)×40%
(六)確定臨床(醫(yī)技)類別科室的總工作量分?jǐn)?shù)和總節(jié)余額數(shù)：
1、確定臨床(醫(yī)技)類別科室的總工作量分?jǐn)?shù)：
各類別科室的總工作量分?jǐn)?shù)= A類1科室(或B類1科室或C類1科室)工作量分?jǐn)?shù)+ A類2科室(或B類2科室或C類2科室)工作量分?jǐn)?shù)+A類3科室(或B類3科室或C類3科室)工作量分?jǐn)?shù)……
2、確定臨床(醫(yī)技)類別科室總收支節(jié)余額數(shù)：
各類別科室收支節(jié)余額數(shù)=A類1科室(或B類1科室或C類1科室)收支節(jié)余額數(shù)+ A類2科室(或B類2科室或C類2科室)收支節(jié)余額數(shù)+A類3科室(或B類3科室或C類3科室)收支節(jié)余額數(shù)……
(七)確定臨床(醫(yī)技)類別科室的單位工作量獎金額和單位收支節(jié)余獎金額：
1、臨床(醫(yī)技)類別科室的單位工作量獎金額=臨床(醫(yī)技)類別科室按工作量分配的獎金總數(shù)÷臨床(醫(yī)技)類別科室的總工作量分?jǐn)?shù)
2、臨床(醫(yī)技)類別科室單位收支節(jié)余獎金額=臨床(醫(yī)技)類別科室按業(yè)務(wù)收支節(jié)余分配的獎金總數(shù)÷臨床(醫(yī)技)類別科室總收支節(jié)余額數(shù)
(八)確定各科室的獎金數(shù)：
1、確定臨床各科室的獎金數(shù)：
臨床某科室的獎金數(shù)=臨床類別科室的單位工作量獎金額×該科室的工作量+臨床類別科室單位收支節(jié)余獎金額×該科室的收支結(jié)余數(shù)+/-對該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負(fù)激勵折合的獎懲金額數(shù)
2、確定醫(yī)技各科室的獎金數(shù)：
醫(yī)技某科室的獎金數(shù)=醫(yī)技類別科室的單位工作量獎金額×該科室的工作量+醫(yī)技類別科室單位收支節(jié)余獎金額×該科室的收支結(jié)余數(shù)+/-對該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負(fù)激勵折合的獎懲金額數(shù)
3、確定行政各科室的獎金數(shù)：
行政某科室的獎金數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×90%×行政類某科室獎金總系數(shù)+/-對該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負(fù)激勵折合的獎懲金額數(shù)
4、確定后勤類各科室的獎金數(shù)：
后勤某科室的獎金數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×85%×后勤類某科室獎金總系數(shù)+/-對該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負(fù)激勵折合的獎懲金額數(shù)
(九)確定各科室獎金數(shù)后，由各科室參照院方獎金核算的原則對本科獎金進行二次分配。
(十)開展新技術(shù)、新項目按醫(yī)院《對新技術(shù)、新項目的獎勵規(guī)定》執(zhí)行。
(十一)對受不確定因素影響人員的獎金分配按醫(yī)院的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
(十二)宏觀性調(diào)控：一般僅限于對極特殊的一些情況進行調(diào)整。比如對08、09年診治“手足口病”、“奶粉事件”、“甲流”的科室特殊獎勵等。
(十三)其他特定情況：如外出進修人員的獎金分配、產(chǎn)病假人員的獎金分配、公務(wù)派出人員的獎金分配、新聘用人員的獎金分配、新建科室組成人員的獎金分配、科室間相互提供服務(wù)的獎金分配等。
以上是我院實施績效量化考核的一些做法和體會，不妥之處敬請各位老師、同學(xué)批評指正。但也有一些問題感到難以解決，希望與大家共同探討。比如：負(fù)責(zé)不同類別工作的副院級領(lǐng)導(dǎo)之間的獎金沒有合理拉開檔次;各行政職能科室之間不好按風(fēng)險和責(zé)任充分拉開獎金檔次。隨著國家出臺的新醫(yī)改方案的落實，我院在明年將進一步完善以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，從而促進社會效益的不斷提升和醫(yī)院又好又快發(fā)展。
[知識拓展]
績效考核究竟是什么
一直以來，人們對于績效的作用莫衷一是，認(rèn)為績效考核是把雙刃劍，既可以幫助企業(yè)改善績效，也能把企業(yè)的績效推向更為糟糕的一端，至于究竟是哪一端，誰也說不清楚。于是，人們就開始爭論，到底是否該做績效考核，績效考核究竟能給企業(yè)帶來什么，我們到底為什么要做績效考核，等等。
我想，這與我們對績效考核的看法有關(guān)，我們是怎么看待績效考核的，就會怎么操作它 ，我們的思路決定了出路。本文就來談?wù)勥@個問題。當(dāng)前，人們對績效考核普遍的看法是績效考核對員工過去一段時間的績效表現(xiàn)進行打分，并將打分結(jié)果運用到薪資、晉升、培訓(xùn)等人事決策中，體現(xiàn)績效激勵和績效懲罰，使表現(xiàn)優(yōu)秀的員工得到激勵，使表現(xiàn)較差的員工得到懲罰。
也就是說人們把績效考核看成了是獎優(yōu)罰劣的行政手段，管理者這么看，于是就按照思想操作績效考核，員工這么看，就是采用各種手段，以獲取考核高分。最終，績效考核成為大家最不愿意觸及的事情，成為大家發(fā)泄憤怒和怨言的集中點，于是考核成了累贅，成了額外的工作負(fù)擔(dān)。
這種思想由來已久，這種觀念已經(jīng)在絕大多數(shù)人的觀念中生根發(fā)芽，這種操作模式也被絕大多數(shù)企業(yè)采用，成為主流。
在這里，我想改變一下大家對績效考核的看法。我給績效考核下的定義是：績效考核是對前一階段績效管理工作的總結(jié)，目的是為了幫助經(jīng)理和員工改善績效，獲得更大的提升!
下面我來解釋這個定義。
首先，績效考核不是簡單的打分，而是對績效管理工作的總結(jié)。那么，這里的關(guān)鍵詞是績效管理和總結(jié)，而績效管理又包括績效計劃、績效溝通輔導(dǎo)、績效考核與反饋、績效診斷與提高，所以，績效考核不是簡單地對著表格打分，而是對經(jīng)理和員工之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個總結(jié)。在此基礎(chǔ)上，找出雙方在績效周期內(nèi)存在的不足，進而進行總結(jié)和提高。
由此看來，績效考核絕對不僅僅是對表格的內(nèi)容的完成情況進行打分這么簡單，而是包含一系列的內(nèi)容，包括經(jīng)理和員工以什么樣的方式確定考核指標(biāo)，考核指標(biāo)的具體內(nèi)容是什么，怎么衡量，多長時間衡量一次，經(jīng)理將如何以幫助者和支持者的身份幫助幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo)并提升能力，經(jīng)理和員工應(yīng)該保持什么樣的溝通方式，經(jīng)理是否能及時地把員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，員工是否獲得了足夠的資源和領(lǐng)導(dǎo)力支持，等等�？冃Э己司褪巧鲜鲞@些內(nèi)容進行綜合的總結(jié)，而不是簡單的填表打分，填表打分只是績效考核中很小的一部分而已。
我們的管理者很容易就直接進入主題，抓住考核打分不放，認(rèn)為考核打分做好就是完成了績效考核，實際上不是。注意，我們這里強調(diào)的是總結(jié)，我們除了打分之外，還要總結(jié)，要溝通，有了總結(jié)和溝通，員工才能真正獲得考核打分之外的東西，而這些東西對員工來說是最重要的，當(dāng)然，這對于經(jīng)理來說也是相當(dāng)重要的，因為員工的績效一定意義上就是經(jīng)理的績效，員工的績效都提高了，經(jīng)理的績效也就水漲船高了，勝任力也就獲得提升了!
其次，績效考核的目的是為了幫助員工改善績效，這也很關(guān)鍵，既然我們把績效考核定位于幫助員工改善績效，那么我們就不能僅僅把目光盯在績效考核上，就不能僅僅完成填表打分這樣的簡單動作，而是要做好這之外的系列工作，包括溝通、輔導(dǎo)、反饋等等，這些上面已經(jīng)講過，在此不再贅述。
最后，說明一點，我們這樣解釋績效考核概念，不代表就不用打分了，打分還是要打，但打分只是其中很小的一部分!
綜上，我們對績效考核的定位決定了我們的操作模式，決定了我們的收獲，如果我們把績效考核僅僅定位考核打分上，我們就只能收獲怨言和憤怒，如果我們考核定位在總結(jié)和改善上，我們收獲的就是成功。