引導(dǎo)語(yǔ):績(jī)效考核起源于西方國(guó)家文官(公務(wù)員)制度。最早的考核起源于英國(guó),在英國(guó)實(shí)行文官制度初期,文官晉級(jí)主要憑資歷,于是造成工作不分優(yōu)劣,所有的人一起晉級(jí)加薪的局面,結(jié)果是冗員充斥,效率低下。
如何在企業(yè)內(nèi)部建立起有效的績(jī)效考評(píng)體系,曾經(jīng)被評(píng)為困擾中國(guó)企業(yè)的十大管理難題之首。調(diào)查表明,只有不到5%的經(jīng)理與員工對(duì)其公司現(xiàn)有的績(jī)效考評(píng)體系感到非常滿意,可見(jiàn)其實(shí)施難度之大。
之所以如此,原因固然是多方面的,不過(guò),最關(guān)鍵的還是與企業(yè)是否真正明確績(jī)效考評(píng)的目的密切相關(guān)。績(jī)效考評(píng)工作,并非僅僅用于獎(jiǎng)懲等最基本的人員管理目的,更重要的是要通過(guò)對(duì)部門與員工的績(jī)效考核,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成及員工工作能力的提升。也就是說(shuō),其真正的目的在于有效地引導(dǎo)員工改進(jìn)工作,提升能力,以確保企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。
因此,有效的績(jī)效考評(píng)工作,應(yīng)自始至終圍繞著員工工作能力的提高與改進(jìn)來(lái)進(jìn)行。具體執(zhí)行過(guò)程中,應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下問(wèn)題:
制定個(gè)性化的考核標(biāo)準(zhǔn)
在績(jī)效考評(píng)工作中,選擇和確定什么樣的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是最重要也是最難解決的一個(gè)問(wèn)題。當(dāng)前,絕大多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及量化標(biāo)準(zhǔn)的重要性,在設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)已開(kāi)始密切關(guān)注個(gè)人績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)、部門整體目標(biāo)的一致性與層次性,并在此基礎(chǔ)上制定出以部門為單位的制式考核表,使企業(yè)的績(jī)效考評(píng)工作已具備一定的科學(xué)性與可操作性。但與此同時(shí),另一個(gè)非常重要的事實(shí)卻往往被忽略了——人是有差異性的,即使是同屬于一個(gè)部門的員工,在工作意愿、工作能力方面也存在著顯著的差異,這樣千人一面的考核表,是否能夠真正體現(xiàn)每個(gè)人的工作績(jī)效,反映出其在工作中的努力與進(jìn)步呢?做不到這一點(diǎn),引導(dǎo)員工改進(jìn)工作、提升能力的目的就不可能得以實(shí)現(xiàn)。
因此,針對(duì)不同員工的特點(diǎn),制定個(gè)性化的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)將是十分必要的。當(dāng)然,制定個(gè)性化標(biāo)準(zhǔn)的意思并不是說(shuō)要為每一個(gè)員工設(shè)計(jì)一整套完全沒(méi)有橫向可比性的考核表,而是由各部門主管在充分考慮到企業(yè)為各部門員工設(shè)置的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的基礎(chǔ)上,根據(jù)本部門每一個(gè)員工的實(shí)際狀況,在與該員工進(jìn)行充分溝通后,專門為員工制定出的一項(xiàng)或兩項(xiàng)特別改進(jìn)指標(biāo)(個(gè)性化指標(biāo)不宜過(guò)多,否則會(huì)分散員工的注意力,反而不利于其工作改進(jìn)),從而使該員工的工作行為能夠與企業(yè)的整體目標(biāo)方向保持一致。
以企業(yè)的營(yíng)銷部門為例,考核標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)分為兩部分:第一部分為共同性指標(biāo),即根據(jù)企業(yè)一定時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出來(lái)的營(yíng)銷部門各員工的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),如銷售額完成指標(biāo)、回款額完成指標(biāo)、銷售費(fèi)用指標(biāo)等等。為確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),并使考核工作具有公正性及可比性,共同性指標(biāo)的累計(jì)分值應(yīng)占到考核總分值的70%~80%;第二部分為個(gè)性化指標(biāo),是部門主管根據(jù)每一個(gè)員工的具體情況及其當(dāng)前工作中存在的主要問(wèn)題,為其制定的僅針對(duì)其個(gè)人的考核指標(biāo)。如某員工雖然銷售業(yè)績(jī)十分突出,但為人比較自私自利,在工作中缺乏團(tuán)隊(duì)合作意識(shí),那么主管就可在與其溝通后,專門為其制定團(tuán)隊(duì)合作方面的考核指標(biāo),促其改進(jìn);若某員工缺乏客戶服務(wù)意識(shí),常有客戶投訴,那么主管就可為其制定出提升客戶滿意度方面的考核指標(biāo)?傊瑐(gè)性化指標(biāo)的制定,一定是以督促及鼓勵(lì)員工改進(jìn)其工作中存在的主要缺點(diǎn)、提升個(gè)人素質(zhì)與能力為出發(fā)點(diǎn),使員工明確本階段工作改進(jìn)的主要方向,進(jìn)而使企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。由于個(gè)性化指標(biāo)往往缺乏橫向間的可比性,因此不宜在考核中占據(jù)太大分值,應(yīng)以20%~30%為妥。同時(shí),在制定個(gè)性化指標(biāo)時(shí),應(yīng)確保員工充分參與,建立在雙向溝通的基礎(chǔ)之上。
加強(qiáng)關(guān)鍵事件記錄
關(guān)于績(jī)效評(píng)估,有這樣一種說(shuō)法:“對(duì)員工的評(píng)估是管理者最重要的事情。”為確保評(píng)估工作的全面性、客觀性與準(zhǔn)確性,管理者不應(yīng)只評(píng)估員工工作的結(jié)果,同時(shí)還必須加強(qiáng)對(duì)員工工作過(guò)程的監(jiān)督與管理。
在具體考核工作中,量化指標(biāo)的打分常常是比較容易的。而一旦牽涉到非量化指標(biāo)—如個(gè)性化指標(biāo)中常常會(huì)有部分無(wú)法加以量化的指標(biāo),在這種情況下,管理人員對(duì)下屬員工相關(guān)關(guān)鍵事件的有效記錄,則成為評(píng)估的主要依據(jù)。
因此,管理人員在日常工作中,必須養(yǎng)成隨時(shí)記錄的習(xí)慣,將每一位下屬在工作過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的值得稱道的良好行為及有待改進(jìn)的不良行為(或事故)記錄下來(lái),為評(píng)估工作提供客觀、有效的依據(jù)。
為使關(guān)鍵事件記錄工作富有成效,管理人員應(yīng)注意以下細(xì)節(jié):第一,工作中應(yīng)注重“走動(dòng)式管理”。管理人員的工作場(chǎng)所不應(yīng)局限在自己的辦公室內(nèi),而應(yīng)當(dāng)更多地?cái)U(kuò)展到工作現(xiàn)場(chǎng),只有在現(xiàn)場(chǎng)觀察員工的工作行為,才能更好地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,確保所記錄關(guān)鍵事件的全面性;第二,管理人員的記錄必須貫穿該員工整個(gè)考核期內(nèi)的工作表現(xiàn),而不僅僅是該員工在考核期初或期末一段時(shí)間內(nèi)的表現(xiàn);第三,管理人員所記錄的關(guān)鍵事件,應(yīng)與該員工的考核標(biāo)準(zhǔn)保持一致。即管理人員應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注員工在個(gè)性化指標(biāo)方面的具體表現(xiàn),及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的點(diǎn)滴進(jìn)步并給予認(rèn)可,從而充分調(diào)動(dòng)員工進(jìn)一步改進(jìn)工作的積極性。
做好績(jī)效反饋工作
績(jī)效評(píng)估工作完成后,及時(shí)與員工就其績(jī)效達(dá)成情況進(jìn)行溝通與反饋,是做好績(jī)效考評(píng)工作的非常關(guān)鍵的一環(huán)。
績(jī)效反饋,是管理人員與員工就該員工在考核期內(nèi)的具體表現(xiàn)進(jìn)行雙向的溝通,使員工認(rèn)識(shí)到自己在考核期內(nèi)主要的工作成績(jī)與不足的過(guò)程。在進(jìn)行績(jī)效反饋的過(guò)程中,應(yīng)自始至終把握一個(gè)重點(diǎn)——反饋不是為了通知員工本次績(jī)效考核的結(jié)果,更不是為了跟員工“算賬”,而是為了使雙方達(dá)成共識(shí),讓員工認(rèn)識(shí)到在上一考核期內(nèi)自己的工作中還存在哪些不足,以改進(jìn)工作、提升能力為主要的出發(fā)點(diǎn)。
因此,在關(guān)于績(jī)效考核結(jié)果的溝通中,管理人員應(yīng)重在與員工就各項(xiàng)考核指標(biāo)(尤其是個(gè)性化指標(biāo))的達(dá)成情況進(jìn)行溝通,分析各項(xiàng)指標(biāo)未能達(dá)成的主要原因,并在此基礎(chǔ)上制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,一方面落實(shí)下一考核期的共同性指標(biāo),另一方面,則應(yīng)針對(duì)員工上期工作中存在的主要問(wèn)題,進(jìn)一步明確其下一期的個(gè)性化考核指標(biāo)及具體考核標(biāo)準(zhǔn),為員工指出工作改進(jìn)的目標(biāo)與方向,鼓勵(lì)其把工作做得更好。
總之,企業(yè)的績(jī)效考評(píng)工作應(yīng)始終圍繞促使員工工作改進(jìn)、能力提升的目的展開(kāi),從而推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效達(dá)成。
績(jī)效考核的原則
1、公平原則
公平是確立和推行人員考績(jī)制度的前提。不公平,就不可能發(fā)揮考績(jī)應(yīng)有的作用。
2、嚴(yán)格原則
考績(jī)不嚴(yán)格,就會(huì)流于形式,形同虛設(shè)?伎(jī)不嚴(yán),不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況,而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果?伎(jī)的嚴(yán)格性包括:要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn);要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度;要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。
3、單頭考評(píng)的原則
對(duì)各級(jí)職工的考評(píng),都必須由被考評(píng)者的“直接上級(jí)”進(jìn)行。直接上級(jí)相對(duì)來(lái)說(shuō)最了解被考評(píng)者的實(shí)際工作表現(xiàn)(成績(jī)、能力、適應(yīng)性),也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(jí)(即上級(jí)的上級(jí))對(duì)直接上級(jí)作出的考評(píng)評(píng)語(yǔ),不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級(jí)對(duì)考評(píng)結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評(píng)明確了考評(píng)責(zé)任所在,并且使考評(píng)系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致,更有利于加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)組織的指揮機(jī)能。
4、結(jié)果公開(kāi)原則
考績(jī)的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開(kāi),這是保證考績(jī)民主的重要手段。這樣做,一方面,可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處,從而使考核成績(jī)好的人再接再厲,繼續(xù)保持先進(jìn);也可以使考核成績(jī)不好的人心悅誠(chéng)服,奮起上進(jìn)。另一方面,還有助于防止考績(jī)中可能出現(xiàn)的偏見(jiàn)以及種種誤差,以保證考核的公平與合理。
5、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則
依據(jù)考績(jī)的結(jié)果,應(yīng)根據(jù)工作成績(jī)的大小、好壞,有賞有罰,有升有降,而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過(guò)工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系,這樣,才能達(dá)到考績(jī)的真正目的。
6、客觀考評(píng)的原則
人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià),盡量避免滲入主觀性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評(píng)的結(jié)果(評(píng)語(yǔ))一定要反饋給被考評(píng)者本人,否則就起不到考評(píng)的教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí),應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語(yǔ)進(jìn)行說(shuō)明解釋,肯定成績(jī)和進(jìn)步,說(shuō)明不足之處,提供今后努力的參考意見(jiàn)等等。
8、差別的原則
考核的等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限,針對(duì)不同的考評(píng)評(píng)語(yǔ)在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別,使考評(píng)帶有刺激性,鼓勵(lì)職工的上進(jìn)心。
企業(yè)績(jī)效考核有效性的影響因素
1.績(jī)效考核定位模糊
所謂考核的定位問(wèn)題,其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jī)效考核要解決什么問(wèn)題,績(jī)效考核工作的管理目標(biāo)是什么。在現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中,許多企業(yè)考核定位存在的問(wèn)題,主要表現(xiàn)在績(jī)效管理體系中考核定位模糊、缺乏明確的目的或?qū)己四康亩ㄎ贿^(guò)于狹窄,或者為了考核而考核,使考核流于形式;或者只是為了獎(jiǎng)金分配而進(jìn)行,考核制度甚至等同于獎(jiǎng)金分配制度,非常明確地規(guī)定某項(xiàng)工作未完成要扣多少錢等懲罰性措施,罰多獎(jiǎng)少,使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規(guī)”被罰,而不是如何努力提高工作績(jī)效上。更嚴(yán)重的是在某些企業(yè)甚至出現(xiàn)員工盡可能少做事的現(xiàn)象,因?yàn)樽龅枚啵?ldquo;規(guī)”的幾率就大,也就意味著被罰的幾率大。所以,沒(méi)有人愿意承擔(dān)那些對(duì)于企業(yè)非常重要、但容易犯“規(guī)”的工作。加上考核方法不完善、考核結(jié)果不準(zhǔn)確,勢(shì)必造成員工對(duì)考核的抵觸。
2.績(jī)效指標(biāo)缺乏科學(xué)性
選擇和確定什么樣的績(jī)效指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的,也是比較難于解決的問(wèn)題。在實(shí)踐中,很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整。所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況,另一方面是工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等一系列因素。包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等,不同專業(yè)的管理線獨(dú)立管理著一套指標(biāo),可謂是做到了面面俱到。然而,對(duì)如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化具有可操作性,并與績(jī)效計(jì)射相結(jié)合卻考慮不周;而且作為績(jī)效管理,應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向,太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度,影響對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用。
3.績(jī)效考核的主觀性
健全的人事考評(píng)制度就是通過(guò)對(duì)員工過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)工作的評(píng)價(jià),判斷其潛在發(fā)展能力,并作為對(duì)員工獎(jiǎng)懲的依據(jù),但在實(shí)踐中,評(píng)估的正確性往往受人為因素影響面產(chǎn)生偏差,常見(jiàn)的如;暈輪偏差,即以偏概全,“部分印象影響全體”;類己效應(yīng),對(duì)那些和自己的某一方面(種族、籍貫、性別、學(xué)歷、專業(yè)、母校、志趣、業(yè)余愛(ài)好等)相類似的人有偏愛(ài)而給予較有利的評(píng)估;趨中效應(yīng),硬套。兩頭小,中間大”的一般性規(guī)律,不從事實(shí)出發(fā),或由于沒(méi)仔細(xì)考察下級(jí)的表現(xiàn)而不愿給出“最優(yōu)”與最劣”的極端評(píng)語(yǔ),干脆來(lái)個(gè)平均主義,一視同仁,都評(píng)個(gè)“中等”;近因效應(yīng),不久前發(fā)生的、時(shí)間較近的事件印象較深,認(rèn)為這便是具有代表性的典型事件或行為,當(dāng)作被評(píng)者的一般特征,較久遠(yuǎn)的事則忘記了或忽略。人事管理制度中的種種缺陷大都來(lái)自考核的主觀性與片面性,其結(jié)果勢(shì)必影響考績(jī)的可信度與有效度。
4.績(jī)效考核缺乏溝通與反饋機(jī)制
績(jī)效評(píng)價(jià)被當(dāng)作。機(jī)密”和人事考評(píng)的不公開(kāi)性,加重了職工對(duì)考評(píng)的不安心理和對(duì)人事部門的不信任感,降低了考評(píng)對(duì)職工指導(dǎo)教育的作用。在許多企業(yè)中員工對(duì)績(jī)效管理制度缺少了解,許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進(jìn)行的,考核指標(biāo)是如何提出來(lái)的,考核結(jié)果是什么,考核結(jié)果究竟有什么用處等等,至于自己在工作中存在哪些問(wèn)題,而這些問(wèn)題又是由什么原因造成的,應(yīng)該如何改進(jìn)等就更無(wú)從得知了。
績(jī)效考評(píng)的過(guò)程
員工的績(jī)效考評(píng)過(guò)程一般可以分成以下若干階段:第一階段是建立績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。建立績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作?(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的確定也是以職務(wù)分析為基礎(chǔ),職務(wù)分析的結(jié)果決定了績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)。
第二、第三階段分別為確定績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容和實(shí)施績(jī)效考評(píng)。一般來(lái)說(shuō),員工績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容主要側(cè)重于工作實(shí)績(jī)和行為表現(xiàn)兩個(gè)方面,由有關(guān)人員對(duì)被考評(píng)員工的實(shí)際成績(jī)和表現(xiàn)做客觀的記錄,并確定在不同的指標(biāo)上的成績(jī)水平。
績(jī)效考評(píng)的第四階段是確定評(píng)語(yǔ)及改進(jìn)措施。該階段對(duì)被考評(píng)員工工作綜合評(píng)定,確定最后的評(píng)價(jià)等級(jí),并指出其優(yōu)缺點(diǎn)和制定改進(jìn)方案。
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