引導語：績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核，我們要知道一些關于績效考核的方法，才能更加方便管理。
一、不要指望任何公司或專家給出一套拿來就可以直接使用的績效考核的方法。
這并非否定專家的理論�？冃Э己耸�人力資源實踐界、理論界都非常重視的問題，卻也是令企業(yè)HR最為頭痛的話題。很多企業(yè)HR都在慢慢意識到，來自期刊、專家、知名公司的經驗、理論不可能完全運用到自身的工作當中。所以：第一，要博學，為自己打好理論功底;第二，要多聽，集眾家所長，拓寬思路，從每一種觀點當中有所體會;第三，要根據公司的實際情況建立適合自己的績效考核體系。
二、不要迷信任何一種考核方法。
不可否認，目標管理法、標桿超越法、關鍵業(yè)績指標法、平衡記分卡法等多種考核方法的確很科學，在一些情況下使用時也相當有效。但我們也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主體包括上級、與員工工作有關聯(lián)的同級、下級，但第一，這回避不了考核主體的情感、主觀因素;第二，為了得到同事好的評價，會削弱考核主體的原則性;第三，如果公司員工人數多，都采用上、中、下平衡幾個方向來考核，需要的時間、精力、資金多，造成的糾紛、內耗增加，可操作性不強。另外，360度考核是對員工的全方位考核，定性考核的標準無法量化，不易把握。比如，元征科技在德能勤績考核方面曾經設立了公司規(guī)范度，包括下班五分鐘內把桌面整理清楚、上班需打領帶等一系列規(guī)范，但考核在執(zhí)行過程中會打折扣，實際上收不到應有的效果。同樣，定量考核也存在著相應的問題。首先，并非所有考核都能用定量來衡量;其次，即使能夠定量，數據的來源和收集渠道相當困難。所以，要針對不同的對象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理綜合運用所有考核方法當中適用的部分。
三、健康型的組織和完善的公司制度是實施績效考核的前提。
績效考核體系是公司眾多的管理制度之一，但其建立和實施是一個系統(tǒng)工程，不可能獨立運行，要依賴組織環(huán)境是否健康、配套制度是否完善等�？己说哪康脑谟诳己私Y果的運用，首先要提高整個組織的績效，其次要獎勵個人，但如果沒有相應的制度保證考核結果的推廣、運用，考核也就失去了意義。從績效考核的角度講，這里的健康型組織應具有如下特征：第一、績效考核得到領導的重視和支持;第二、有良好的企業(yè)文化氛圍;第三、高素質、敢于堅持原則的管理團隊;第四，相關制度的完善。和績效考核體系相輔相成，并對績效考核體系提供支持或反作用的制度包括：第一、崗位管理制度。崗位、職位的設立，崗位價值評估，崗位說明書的編撰，崗位調整，職務升遷制度等都是進行績效考核以及進行整個人力資源管理的基礎。第二、薪酬管理制度。包括結構、使用范圍、變化、以及考核結果對它的反作用。崗位管理制度和薪酬管理制度不僅是績效考核的基礎和前提，同時使得績效考核的結果得以運用，既成為員工考核的激勵機制，也是員工參與考核體系的關鍵。另外，考核前一定要營造相應的氣氛，進行相應培訓，考核要公開、公平、透明，考核結束后要得出結果分析報告，及時接受員工的反饋、申訴，保證考核結果對公司、對部門經營目標的調整和實現，保證公司管理的改善，對員工的積極性和整個組織的績效形成促進。
四、績效考核文化的建立。
外部的考核理念和考核方法不一定適合公司，甚至自己公司建立的績效考核體系仍然不一定適合公司內的每一個崗位，所以，不要指望完美到每個員工的考核結果都精確到小數點后多少位，不要為了考核而考核。簡單、關鍵且實用的考核方法就是好的考核方法，要建立適合本公司的績效考核文化，通過此使員工感受到公司對其的要求、鞭策、激勵。
[知識拓展]
員工績效考核的四大特點
全面性
傳統(tǒng)意義上的考核在實施過程中，僅表現為考核者對于被考核者的單項考核而已，我們稱之為90°考核。理論和實踐都已證明此種績效考核方法存在諸多弊端。當今人力資源體系平臺所涉及的考核管理中，考核者要接受來自4個角度的不同側重的考核：即考核者不僅要接受授權考核者的考核(我們稱之為90°)，而且被考核者也要對考核者的考核評估給予評估，實質上是對被考核者本人的自我考核(我們稱之為180°);同時被考核者所在部門還要接受相關部門(我們稱之為270°)和公司上級(我們稱之為360°)的考核。綜觀上述考核過程，我們可以清晰地感受到，與傳統(tǒng)意義上的考核比較而言，當今的考核管理突出的特點之一就是“合理與全面性”。
考核結果量化
以往考核評估結果的表現方式側重于定性的評估，如：“很好、好、較好、一般、較差”“A+、A、B、B—、C、D"等等。這種評估結果的表現方式只能將被考核者依次劃分成幾個具有相同評估水平的Team(但是Team內部如何在進行細分，缺乏任何客觀參照標準，只有靠主觀判斷，諸多問題由此產生。)。另外各部門的此種評估方法無任何標準而言，完全視考核者的個人情況而定，同時造成部門之間的考核成績具有不可比性，這就給公司統(tǒng)一的配套政策的實施帶來障礙�，F代意義上的考核強調考核結果量化，即以絕對數值形式表現：“65,76,78,87”、“2.45,3.49,5.76,8.99”、“23%,54%,73%,98%”。如此這樣，則完全可以避免上述問題的發(fā)生。
考核體系設計趨于科學、合理化
與過去考核僅側重于強調某個方面相比較，現今考核體系一般通過3個方面(-工作態(tài)度-工作能力-業(yè)務目標達成度)較為系統(tǒng)全面地對被考核者進行考核;同時結合被考核者的工作特點，對于3個方面進行彼此權重的調整，以更符合被考核者的實際工作情況。
考核結果與員工個人利益密切相關
考核結果與員工的利益緊密相關是新舊考核的又一區(qū)別。人力資源管理理論強調：員工的個人利益完全取決于其對公司的業(yè)績貢獻，而只有通過考核，其才得以真實反映，所以說涉及員工利益的具體表現：薪資調整、晉升、獎勵、崗位移動等變化的依據主要來自于考核結果。
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