引導語：績效考核是一種周期性檢討與評估員工工作表現的管理系統(tǒng)，是指主管或相關人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價，是現代組織不可或缺的管理工具。
績效考核優(yōu)秀方案設計
以濟南中維科技有限公司銷售人員績效考核方案設計為例
1 濟南中維科技有限公司簡介
1.1 公司發(fā)展歷程
濟南中維科技有限公司成立于2001年，是一家以軟件技術和服務為中心，致力于網絡多媒體教學軟件開發(fā)、設計的高科技企業(yè)�，F已成功為國家部委相關部門設計開發(fā)了多套專業(yè)多媒體軟件，并與之成為長期的合作伙伴。該公司在上市后資產規(guī)模和經濟效益都得到了快速發(fā)展，但是，伴隨著公司規(guī)模的發(fā)展，公司的管理思想卻跟不上現代企業(yè)管理制度，仍然收到傳統(tǒng)管理思想的影響，在營銷策劃、人員配置、資源調配上仍然基于傳統(tǒng)管理思路進行調配，近十年來員工的管理模式一直沒有變化，員工工作積極性低，人員流動率高。
1.2 公司組織結構
中維科技實行總經理負責制，內部各職能部門分別由分管各條線的執(zhí)行經主任負責，主任直接對總經理負責，公司組織結構屬于明顯的直線職能制。濟南中維科技有限公司組織結構圖如圖1所示：
圖1 濟南中維科技有限公司組織架構圖
1.3 公司發(fā)展現狀及發(fā)展戰(zhàn)略
1.3.1 發(fā)展現狀
近年來，中維科技發(fā)展迅速，規(guī)模不斷擴大，但企業(yè)發(fā)展的障礙也越來越明顯。中維科技掌握的XML技術是大陸數一數二的技術，只有上海有一家企業(yè)擁有該技術，大陸很少有人了解該項技術，因此其推廣存在一定困難，因此，公司對銷售人員的要求越來越高，需要銷售人員熟練掌握XML技術，具有良好的溝通能力，以更好地想客戶推銷介紹該項技術，從而不斷擴大
市場占有率，擴大公司規(guī)模。 1.3.2 近五年的發(fā)展戰(zhàn)略
①在五年內，公司規(guī)模達到擁有上千名員工，并在國內市場占絕對優(yōu)勢，擁有自己的核心品牌;
�、谂囵B(yǎng)一支訓練有素的銷售隊伍，將核心技術XML推向市場;
�、凼召徬愀奂夹g公司，將XML技術推向國際市場，與擁有該技術的印度公司并駕齊驅。 1.4 公司發(fā)展的瓶頸問題及解決思路
從上述的公司發(fā)展現狀可知，銷售隊伍的建設已經成為其發(fā)展的瓶頸問題。要實現五年的發(fā)展戰(zhàn)略，就必須首先解決這個瓶頸問題。 1.4.1 銷售隊伍結構現狀
由于中維科技創(chuàng)辦時間尚短，人力資源市場還不合理，公司銷售部門的人員大多是伴隨公司的成長一路走來的，學歷都較低，大多是�？飘厴I(yè)，甚至有高中畢業(yè)的，專業(yè)知識較薄弱，且對XML技術的理解認知較慢且不透徹，在向市場推廣方面存在一定欠缺。公司內部銷售人才欠缺，遠未達到現代銷售隊伍素質結構的要求。 1.4.2 原因分析
經過調查發(fā)現導致銷售人員成為企業(yè)發(fā)展瓶頸問題的主要原因在于企業(yè)內部缺乏科學合理的銷售人員績效考核體系，銷售人員工作積極性低，且不愿意自我學習自我提升。 1.4.3 解決總體思路
為了解決銷售人員存在的問題，企業(yè)必須盡快建立其科學合理可操作的銷售人員績效考核體系，從而有效吸引、留住高素質、高績效的銷售人員，從而充分激發(fā)他們的工作熱情，積極主動地開拓市場。
2 方案設計目的及意義
2.1 方案設計目的
針對銷售人員管理的復雜性以及 濟南中維科技有限公司銷售管理中存在的問題，本文對中維科技銷售人員績效考核進行設計，研究目的主要有以下幾點：
(1)為企業(yè)建立起科學有效的銷售人員績效考核方案，激發(fā)銷售人員的工作能力，刺激其工作績效的提高，訓練他們成為一批高素質、高績效銷售團隊;
(2)滿足現代市場需求以及現代企業(yè)管理，規(guī)范企業(yè)內部管理，促使銷售人員更好地參與市場開拓過程中去;
(3)現有績效考核指標體系重新設計和優(yōu)化以及銷售人員績效考核方案的設計，為企業(yè)整體績效考核方案的設計奠定基礎。
2.2 方案設計意義
本文根據 濟南中維科技有限公司面臨的市場現狀、發(fā)展戰(zhàn)略及客戶需求，運用人力資源管理的原理，通過銷售人員績效考核方案的設計，從而使公司進入優(yōu)勝劣汰的良性發(fā)展模式，不僅達到科學公平原則，還提倡競爭、獎勵進步，鞭策后進的目的，最終促進企業(yè)快速健康發(fā)展。
3 銷售人員績效考核方案主要內容
3.1 總則
3.1.1目的
為了使銷售人員明確自己的工作任務和努力方向，讓銷售管理人員充分了解下屬的工作狀況，同時促進銷售系統(tǒng)工作效率的提高，保證公司銷售任務的順利完成，特制定本方案。 3.1.2適用范圍
本方案主要適用于對一線銷售人員的考核，考核期內累計不到崗時間(包括請假或者其他各種原因缺崗)超過三分之一的銷售人員不參與考核。使用本方案得出的績效考核結果將作為銷售人員的薪酬發(fā)放以及晉級、降級、調取和辭退的依據。 3.1.3原則
�、俣吭瓌t。盡量采用可衡量的量化指標進行考核，減少主觀評價; ②公平原則�？己藰藴实闹贫ㄊ峭ㄟ^協商和討論完成;
③時效性原則�？冃Э己耸菍己似趦裙ぷ鞒晒木C合評價，不應將本考核期之前的行為強加于本次的考核結果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的 業(yè)績;
�、芟鄬皆瓌t。對于銷售人員的績效考核將力求體現公正的原則，但實際工作中不可能絕對的公平，所以績效考評體現的是相對公平;
�、菘刹僮餍栽瓌t。強調銷售績效考核體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設計思路; ⑥開放溝通原則�？己苏吲c被考核制充分溝通，溝通貫穿于績效管理整個過程; ⑦客觀性原則。以設定的考核指標或工作表現為依據進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。
3.2 考核周期
3.2.1月度考核
每月進行一次，考核銷售人員當月的銷售業(yè)績情況，考核時間為下月1日-10日。 3.2.2年度考核
一年開展一次，考核銷售人員當年1-12月的工作業(yè)績，考核時間為下一年度1月10日-1月20日。
3.3 考核機構
(1)銷售人員考核標準的制定，考核和獎懲的歸口管理部門是公司銷售總部; (2)銷售部門對銷售人員進行考核，考核結果上報發(fā)行部主任審批后生效。
3.4 績效考核的主要內容
3.4.1 銷售人員崗位職責
(1)負責分管區(qū)域的發(fā)行業(yè)務工作，擬訂并落實市場銷售計劃，管理、維護、開發(fā)銷售渠 道，完成所負責區(qū)域產品的銷售任務和銷售回款目標;
(2)建立、維護所轄區(qū)域的客戶關系，進行商務談判，提供解決方案，對潛在客戶進行定期跟蹤，定期提交銷售進度報告;
(3)收集、整理、反饋區(qū)域市場數據及分析報告，并對公司提出有價值的改善方案，對公 司的新項目開發(fā)提供市場支持，提出銷售策略、銷售政策的修訂建議;
(4)掌握市場一手信息、所在區(qū)域市場的總發(fā)行量、同類產品的優(yōu)點和缺點、區(qū)域的客戶 情況、批發(fā)商的輻射能力，終端市場的培養(yǎng)和開發(fā);
(5)掌握客戶的經營狀態(tài)、區(qū)域考生人數，針對產品的考試時間、報名時間等相關信息及 同類產品的發(fā)行政策;
(6)負責展會圖書展示、銷售的相關事宜，對新書的印刷數量和圖書的重印提出建議，掌 握發(fā)貨、回款、退貨情況;
(7)配合相關部門做好本區(qū)域市場開發(fā)和產品推廣工作,了解相關選題的市場信息; (8)負責客戶管理，為客戶服務，加強渠道忠誠度和銷售能力，避免市場風險; (9)建立自己的區(qū)域臺賬和客戶庫存跟進表，統(tǒng)計各個品種區(qū)域銷售數量; (10)上級領導交待的其他工作。 3.4.2 績效考核指標的確定
績效考核指標是進行績效考核體系設計的基本要素，制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證。本套指標體系依據科學性、系統(tǒng)性、通用可比性、實用性和目標導向型等原則，依次按照崗位分析、績效特征分析、理論驗證、組織調查、確定目標和修正等基本步驟，采用經驗總結法而設計。
企業(yè)制定了戰(zhàn)略之后，必須有一套牽引機制與約束機制，必須使員工朝著這個戰(zhàn)略去努力，這就需要一套指標來引導員工，這套指標就是KPI體系。因此，KPI是績效考核體系的核心。
3.4.3 銷售人員績效考核方法的選擇
對于銷售人員工作績效的績效考核，選擇目標管理法;對于銷售人員工作能力和工作態(tài)度的考核，采取360度考核方法，多方面對考評者進行考評，再通過反饋行為達到改變行為、提高績效的目的。
3.4.4 銷售人員績效考核具體內容
對銷售人員的考核主要包括工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三部分內容，其權重分別設置為：工作績效占70%;工作能力占20%，工作態(tài)度占10%，
4 銷售人員績效考核實施程序
(1)由公司總部安排相關人員在考核期之前，向銷售部門發(fā)放“銷售人員績效考核表”，對銷售人員進行評估;
(2)考核期結束后的第3個工作日，銷售部門向總部提交“銷售人員的績效考核表”; (3)考核期結束的第5個工作日，總部完成考核表的統(tǒng)一匯總，并發(fā)給銷售人員本人進行確認，如有異議由總部經理進行再確認，確認工作必須在考核期結束后的第7個工作日完成; (4)考核期結束后的第8個工作日，總部完成個人考核表的匯總統(tǒng)計;
(5)考核期結束后的第10個工作日，將個人考核結果發(fā)給其上級主管，將整體統(tǒng)計表提交公司總經理和財務部門，財務部門依據考核結果按照《銷售人員薪酬激勵制度》進行薪金發(fā)放;
(6)如果需要對績效考核指標和方案進行修訂，上報總經理批準后，在考核期結束后的第15個工作日，由公司銷售部完成修訂工作。
5 考核結果的應用
(1)將績效考核結果直接與銷售人員的績效工資掛鉤;、 (2)作為激勵性培訓的依據;
(3)作為銷售人員月度獎和年度獎評選的依據; (4)作為晉升與淘汰的依據。
根據銷售人員的年度績效考核的總得分，對其進行排序，進而將考核結果分為優(yōu)秀、良好、中等、及格、差五個等級，企業(yè)再針對不同等級的銷售人員進行銷售級別與薪資的調整。
6 銷售人員績效考核方案實施難點與風險
(1)量化指標易流于寬松。一方面量化指標由銷售部門討論初定，站在自身立場上，指標設定上就會出現避重就輕、或考核標準過松的現象;另一方面，考核小組在審定過程中也可能會由于不熟悉具體的業(yè)務流程或其他原因，導致審定不細致或僅簡單修改了事。
(2)領導評價和民主評議存在一定的主觀性。領導評價和民主評議沒有明確的指標和依據，只能依靠個人好惡來打分。因此容易造成在工作中老好人分數高，而敢抓敢管的人反而分數被打得很低。領導評價也只能根據平常對此人的印象進行打分，接觸多或會表現的人分數就高，有一定的片面性。
(3)結果運用沒有切實同銷售部中層管理人員的培訓結合起來。通過績效評估，僅了解中層管理人員工作方面的不足之處，而未有任何促進措施。
(4)對考核優(yōu)秀者沒有一定的獎勵措施，不能起到提升其工作上再進一個層次，增強其創(chuàng)新積極性的作用。