企業(yè)在設(shè)計績效管理方案的時候，不能僅僅關(guān)注考核指標(biāo)的制定，以下是小編為大家推薦的企業(yè)績效改進(jìn)相關(guān)文章，希望能幫到大家。

　　績效是組織行為的結(jié)果，包括短期的和長期的，因過程與結(jié)果的高度因果關(guān)聯(lián)，進(jìn)而組織行為也成為績效的評估對象。分析組織的績效可從組織的個體、群體和組織整體三個層面進(jìn)行，而影響組織績效的因素除了這三個層面外，還有容易被忽略的這三者之間的關(guān)系。

　　績效改進(jìn)的方向首先要確認(rèn)影響績效的因素及影響程度，在此基礎(chǔ)上，促進(jìn)有利提升組織績效的因素，抑制不利組織績效生長的因素產(chǎn)生和發(fā)展。無論促進(jìn)還是控制，都要從這三個方面去實施。

　　1、個體層面

　　在企業(yè)所需要的資源中個體的人只是其中之一，而其他資源的屬性都要通過人的屬性來把握，因而個體的人成為組織中最基本、最活躍的因素。同時作為個體的人在組織中并不是同質(zhì)化的，這種非同質(zhì)化既是對組織所處環(huán)境的非同質(zhì)化的適應(yīng)，也是對組織自身的非同質(zhì)化的分工反映。

　　(1)能力系統(tǒng)，包括從最基本的某一感覺通道的感知能力，到復(fù)雜的專業(yè)問題解決能力，以及超復(fù)雜的系統(tǒng)化戰(zhàn)略思維能力等。這些能力的形成之后并不是靜態(tài)的、一成不變的，而是形成性的，同時這些能力具有建構(gòu)性。復(fù)雜的能力通常包含簡單的能力，但并不是簡單能力的疊加，建構(gòu)過程中既可能同化，也可能順應(yīng)，最終獲得個體與其環(huán)境的平衡適應(yīng)或選擇性適應(yīng);遷移性是能力的第三個重要特征，即能力具有非對象唯一固定性。

　　(2)態(tài)度系統(tǒng)，個體對其所處的環(huán)境或?qū)ζ渥饔脤ο蟮倪x擇性，這種選擇性形成于個體與他人、與社會、與組織的相互作用。多樣性是態(tài)度對象選擇性或意愿性的前提，這種多樣性包括來自大自然的和來自社會的，對象選擇性既增加了個體生存性，也豐富了群體的適應(yīng)性。儲存于個體的生物能量是同質(zhì)化的，不具有選擇性，個體通過態(tài)度系統(tǒng)有選擇性釋放這種能量。態(tài)度的對象選擇性派生出其第二個特征，即態(tài)度系統(tǒng)的調(diào)節(jié)性，促進(jìn)或控制個體的能量和能力的釋放。饜足性或滿足性是態(tài)度系統(tǒng)的第三個特征，無論是態(tài)度的選擇還是態(tài)度的調(diào)節(jié)，最終是為維護個體的生命或個體所認(rèn)可或追求的生命意義。

　　(3)歸因分析，能力系統(tǒng)和態(tài)度系統(tǒng)是個體層面的績效決定因素，歸因是個體態(tài)度系統(tǒng)的一種心理調(diào)節(jié)，影響、甚至決定著個體層面的績效改進(jìn)。個體總是對自己的行為傾向進(jìn)行可控或不可控的判斷，并進(jìn)而進(jìn)行內(nèi)部和外部可控的選擇�？冃Ц倪M(jìn)從組織分析了解員工的能力水平和態(tài)度狀況是一回事，而員工當(dāng)事人自己歸因卻是另一回事，正是這種歸因及自我效能感影響其工作行為。

　　(4)職責(zé)分工匹配度，組織內(nèi)部分工是社會分工的自然延續(xù)，或者說是組織的基本特征之一，組織功能越復(fù)雜，分工越精細(xì)。組織內(nèi)部分工的結(jié)果是組織內(nèi)部個體的職責(zé)差異化，每個個體的職責(zé)與其個人的能力系統(tǒng)和態(tài)度系統(tǒng)是否匹配，或匹配的程度，影響著個體的績效水平和績效改進(jìn)的空間。

　　2、團體層面

　　個體是組織的基本要素，團隊是組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，是組織的功能模塊。個體的職責(zé)不同，而功能或目標(biāo)一致，形成組織中的團隊。組織中的團隊差異主要來自于團隊的職能或目標(biāo)分工。團隊通過功能細(xì)化、目標(biāo)分解，或流程分割來實現(xiàn)團隊的亞團隊化，直至獨立的個體。

　　(1)團隊類型，根據(jù)不同分類標(biāo)準(zhǔn)，組織有不同的團隊。職能團隊和項目團隊是組織中兩種常見的和基本的團隊形式，職能團隊是組織的常設(shè)機構(gòu)，這些職能團隊多是組織價值鏈上的分工，而項目團隊是目標(biāo)任務(wù)式的，短則幾小時，長則幾年或數(shù)年，可能從屬于職能團隊，也可能是跨職能的。

　　(2)團隊角色，團隊成員固然需要分工和協(xié)作，但一個成功的團隊需要有眾多的角色來平衡實現(xiàn)團隊功能或目標(biāo)，這些角色據(jù)英國貝爾賓研究有八種之多，實干家、信息者、協(xié)調(diào)者、監(jiān)督者、推動者、凝聚者、創(chuàng)新者和完美主義者，在團隊中，這八種角色是需要的，但不一定就需要這八類人，一人多角色可能更適合或更需要，小型團隊更是如此。

　　(3)團隊建設(shè)，團隊復(fù)雜程度取決于團隊目標(biāo)和功能的維度及成員的素質(zhì)。團隊復(fù)雜性化解可通過團隊內(nèi)部規(guī)范、內(nèi)部分工和成員的選擇來實現(xiàn)。

　　(4)團隊協(xié)同性，分工、角色與技能是團隊的基本要素，分工和角色是團隊的職能和目標(biāo)實現(xiàn)的要求，技能是團隊成員的核心基礎(chǔ)。沒有技能，只有分工和角色，團隊徒有形式，什么功能、什么目標(biāo)都難以實現(xiàn);沒有分工和角色，只有技能的團隊是一盤散沙，與個體無異，甚至劣于個體。分工、角色與技能協(xié)調(diào)匹配是團隊的生命。

　　3、組織層面

　　組織因目的而產(chǎn)生，作為人造物的組織可能被打上組織創(chuàng)設(shè)者的個人烙印，但組織有其自身的規(guī)律和生命。組織是需求與供給的循環(huán)鏈條中的一個節(jié)點，是現(xiàn)代社會系統(tǒng)的基本子系統(tǒng)。組織在不斷創(chuàng)設(shè)、發(fā)現(xiàn)社會需求，進(jìn)而提供滿足這些需求的產(chǎn)品或服務(wù)。組織一經(jīng)創(chuàng)設(shè)，便受利益相關(guān)者的制衡。

　　(1)戰(zhàn)略或目標(biāo)，組織創(chuàng)設(shè)的目的與目標(biāo)顯然并不一致，社會需求的涌現(xiàn)和以現(xiàn)代科技為基礎(chǔ)的社會變化讓任何組織難以獨善其身，以變應(yīng)變的基本法則是鎖定戰(zhàn)略目標(biāo)制定對策適應(yīng)紛繁復(fù)雜的變化，避免迷失方向而裹足不前，最終衰敗或衰亡。

　　(2)組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)是策略之道，是對組織內(nèi)部資源和力量的整合和協(xié)調(diào)。結(jié)構(gòu)是組織的各個功能模塊及其相關(guān)關(guān)系，其中權(quán)責(zé)關(guān)系為基本關(guān)系。影響組織結(jié)構(gòu)的因素主要是產(chǎn)業(yè)及其價值鏈、組織的生命周期、組織戰(zhàn)略及組織偏好。

　　(3)制度與流程，組織的各個功能模塊通過部門化團隊來實現(xiàn)，但不同團隊的協(xié)作需要制度與流程來調(diào)整和規(guī)范。避免個別團隊的強勢或弱化而最終損害組織的整體利益。這些制度和流程覆蓋面及其完善和持續(xù)改進(jìn)是促進(jìn)組織績效改進(jìn)的一個重要方面。

　　(4)企業(yè)文化，在個體層面，影響個體行為選擇傾向性的是態(tài)度系統(tǒng)，它是個體的社會經(jīng)歷塑造而成。個體的行為通常在職能或目標(biāo)團隊之中展現(xiàn)，彼此相互影響，形成組織的亞文化群體。當(dāng)個體的態(tài)度系統(tǒng)與團隊的亞文化與整體組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配時，促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)，否則組織目標(biāo)的實現(xiàn)受到阻礙或干擾。共同價值觀就是組織層面重塑、整合個體的態(tài)度系統(tǒng)和亞文化，三者趨同促進(jìn)組織目標(biāo)實現(xiàn)。