實施績效考核的目的難道就是為了調整工資嗎?顯然不是。以下是小編為大家推薦的業(yè)績考核相關文章，希望能幫到大家。
董事會成員通常需要通過人力資源部門的培訓和協(xié)助來達到考核CEO業(yè)績的目的。然而，CHO們對此的反饋意見卻是“很難給出也難以收集”。
位于得克薩斯州歐文市的福陸公司是一家享譽全球的建筑公司，公司首席人力資源官(CHO)格倫·吉爾基認為，CEO的業(yè)績主要是靠數字來說明的，主要看其是否達到了今年的盈利目標或安全目標。
由于職責所在，吉爾基與董事會多次探討了關于公司其他人員對CEO看法的意見反饋，而這些信息最終也會作為CEO考核的參考。
吉爾基在協(xié)調董事會和老板關系方面做得很好。當福陸公司的CEO退休并任職公司董事會主席之際，他將吉爾基和新的CEO大衛(wèi)叫到他的辦公室，他說：“吉爾基，如果大衛(wèi)做了一些你認為我不會同意的事情請讓他直接打電話給我，這是你的職責;同樣的情況如果發(fā)生在吉爾基身上，大衛(wèi)你也有義務打電話通知我，大衛(wèi)清楚我與董事會之間有秘密談話。信任在我們每個人之間都是至關重要的。大衛(wèi)知道這是我的職責所在，但有時也的確傷腦筋。”
吉爾基認為，這的確可能會傷腦筋，但人力資源主管有義務幫助董事會管理公司并主持CEO的考核。當然協(xié)調董事會與CEO之間的需求也很困難。
“精明強干的HR專家都清楚，他們有義務推進企業(yè)管理五大版塊并協(xié)助CEO的考核” 吉爾基說，這是人力資源工作者的職責所在!
引進專業(yè)的公司管理人才
位于美國佛羅里達州塔拉哈西市丹·克拉克咨詢公司創(chuàng)始人兼CEO丹·克拉克說，董事會成員必須先了解企業(yè)的管理，才能進行的CEO的考核。
康奈爾大學戰(zhàn)略人力資源教授帕特里克·懷特通過與首席人力資源官們的談話發(fā)現“董事會成員人人自恃居于高位，人人都是專家，都把自己看成是理所當然發(fā)號施令的領導者，董事會呈現出難以置信的功能失調”帕特里克·懷特說，“因此讓他們一起工作以期讓他們團隊協(xié)作絕非一件易事。”
“在董事會內部發(fā)起培訓可能會對這種現象有所幫助，但做起來也并不容易，一些董事會成員認為自己無需培訓。”辛辛那提埃施朗咨詢管理公司負責人馬克·浮士德如是說。
馬克·浮士德著有《成長或衰退：游戲規(guī)則改變企業(yè)戰(zhàn)略秘密》 (職業(yè)出版社， 2011)一書。他反對在與董事會成員談話時使用‘培訓’這個字眼，他比較青睞的表達是“咨詢”。
“請記得要看咨詢師的參考是什么。找出咨詢師是否具有企業(yè)盈利或非盈利的專業(yè)知識。交流時也要看成員的職位是否與個性相匹配”這是位于羅德島佛斯特市一家非營利性咨詢公司負責人西蒙·茹瓦約(著有《戰(zhàn)略基金發(fā)展：建立可持續(xù)的有利可圖的關系》)的話。
為董事會成員安排繼續(xù)教育
課程吉爾基說：“董事會成員的背景各有不同，我們可以根據董事會成員的個性化需求為他們安排相當于大學水平課程。斯坦福大學有一些很好的‘如何成為一名合格的董事會成員’的相關課程，這些課程還能幫助董事會成員更好地了解財務類信息。”
協(xié)助開發(fā)CEO的績效考核工具
吉爾基認為，董事會成員平日里的工作都很忙，所以要給他們提供一些簡單易用的工具。儲蓄互助社的前CEO克拉克對吉爾基的觀點也進行了補充，他說：“我給董事會提了一點我自己的意見，人力資源部門可以與CEO和董事會主席一起協(xié)助董事會創(chuàng)建正確的績效考核流程，我建議從網上找一個CEO考核的樣本再做出修改，以滿足該行業(yè)該公司的具體需求。”吉爾基透漏，福陸公司的12名高管也正在接受與考核CEO相同的考核模式。
曾擔任過大型國際非營利組織董事長的茹瓦約說：“我希望公司的人力資源專家同時也是績效評估法律和監(jiān)管方面的專家。假設一名人力資源專家協(xié)助制定了工作描述并設計績效考核的流程和工具，董事會就不得不批準，然后流程將被啟動。但我不會讓人力資源參與到結果的敲定中的。 ”，在任職期間茹瓦約參加了一次CEO的績效考核。她說，她很不滿意該公司CEO的一些做法。董事會成員受邀為CEO的工作表現填寫調查表，而她則表達了她對CEO工作的擔心。她認為，假設將大家的意見放在一起，就會看到投票情況的總結和整體評價。
“下次的董事會會議我再去，發(fā)現執(zhí)行委員會整合大家意見的結果是將CEO的合同延長了三年，并給予她獎金和加薪，”茹瓦約說，“但是我和董事會根本沒有批準這個最終意見。然后，我們被告知如果我們想改變這個結果，只能依靠法律途徑來解決。這個考核過程代表了公司管理的失敗。管理公司是一項集體活動，理想的情況下，它應是一項團體活動，董事會主席不享有任何超越其他董事會成員的特權。”
吉爾基說：“一些董事會核心成員可能會詢問我關于CEO表現的問題，CEO需要了解這點。董事會想在我這里尋求一些，比如CEO如何處理阿諛奉承問題的做法等信息，是提倡還是反對呢?”
然而，吉爾基也會經常提醒他的首席人力資源官同事們要“確保CEO知道你在做什么，并時刻謹記CEO仍是你的老板。”
如何面對董事會新成員新進入公司的董事會成員，首先要面對的問題就是這家公司的特色是什么?重要的企業(yè)文化是什么?面對這一情況，阿肯色州小石城一家醫(yī)療治理顧問公司(Best on Board)的CEO康妮·柯倫說，“作為公司的人力資源專家，CHO應率先搜集素材，并對新加入的董事會成員進行培訓。”
而在福陸公司，在人力資源專業(yè)人士的幫助下董事會成員將有一個漫長的上崗過程。吉爾基說：“新進入的董事會成員需要在公司CHO的引導下，過一遍每個業(yè)務部門的業(yè)務。”