企業(yè)要想通過績效考核達(dá)到員工心服口服，其實(shí)并非易事，以下是小編為大家推薦的多數(shù)企業(yè)績效考核不成功原因分析相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
有人說，考核是雙刃劍，做好會讓魔鬼變成天使，做不好會讓天使變成魔鬼。我的看法是：利益驅(qū)動，著眼于人的利己心，本質(zhì)上就是讓天使變成魔鬼;文化驅(qū)動，發(fā)掘人對榮譽(yù)和精神的追求，本質(zhì)上要讓魔鬼變成天使;只有兩者結(jié)合形成雙驅(qū)動，才是平衡的、發(fā)展的、有效的!
天使與魔鬼都是人的本性，用魔鬼的狀態(tài)去做業(yè)績，用天使的心態(tài)去做待人處事。
很多企業(yè)都想做績效考核 ，但大多數(shù)都不太成功，我歸納為五大主因：
一、認(rèn)知上的問題
企業(yè)為什么做考核?是以下這些目的嗎?
1、 建立工作標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)的就扣錢、問責(zé);
2、 評價(jià)員工工作量，以便增加員工工作項(xiàng)目;
3、 用來作為發(fā)獎金的主要依據(jù);
4、 用來作為定崗、晉升等的標(biāo)準(zhǔn)。
我認(rèn)為績效考核有三大目的：一是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，二是直接提升企業(yè)績效，三是支持員工提升個人能力。在實(shí)施考核時，更多采用正激勵，通過建立正面文化，沿著利他共贏的軌跡運(yùn)行。
績效考核不是利益分配工具、也不是監(jiān)控員工工作狀態(tài)的手段、更不是企業(yè)隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個認(rèn)知不到位，績效考核不可能成功。
二、技術(shù)上的問題
我曾在書店看到一本大簿頭績效考核工具書。作者連績效考核與績效評估都沒有區(qū)分清楚，將業(yè)績量化指標(biāo)與行為能力標(biāo)準(zhǔn)混雜一起設(shè)計(jì)操作，好比海鮮燉豬肉，難看又難吃，真心不知如何運(yùn)行，屬于典型的為了考核而考核、胡亂搭配考核。
績效考核是一門管理技術(shù)，具有較強(qiáng)的專業(yè)性。很多老板、工作經(jīng)驗(yàn)薄弱的人力資源管理者，沒有績效考核管理經(jīng)驗(yàn)，也沒有參加系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，只是憑自己的感覺、小聰明、別人的一些資料，就開始做起績效考核，結(jié)果可想而知。
三、人的問題
績效考核的推行確實(shí)有難度，我認(rèn)為主要難在以下方面：
1、復(fù)雜的不是方法，而是人的思想;
2、統(tǒng)一方法前，先要統(tǒng)一思維;
3、管理者挺一挺就接受了，決策者自己不夠堅(jiān)持;
4、導(dǎo)向性不清晰，解決“員工為誰而做”比“如何令員工做好”更有價(jià)值;
5、一開始就追求盡善盡美，沒有做好曲折坎坷、持續(xù)優(yōu)化的準(zhǔn)備。
因?yàn)榭冃Э己岁P(guān)系到員工的切身利益(包括收入、職位、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)價(jià)值等)，其敏感度無以倫比。所以一定要關(guān)注人的感受與需求。不能只考慮方式方法，掉進(jìn)方法論的陷阱。
另外，設(shè)計(jì)與推行績效考核的人也很重要，如果這些人不具備專業(yè)能力、心態(tài)不穩(wěn)定、對個人利益患得患失，勢必影響績效考核的成效。
四、模式上的問題
績效考核有很多工具，傳統(tǒng)的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多數(shù)考核都是KPI+CPI+BSC這種模式，但這種模式并不適合薪酬激勵。
有的企業(yè)為了追求簡單，實(shí)行評分或打分制，并且以此取代考核。評分制的價(jià)值其實(shí)十分有限，短期有點(diǎn)價(jià)值，可是作為單一模式很難持續(xù)。
而作為小微企業(yè)，如實(shí)行傳統(tǒng)的績效考核模式，費(fèi)人費(fèi)力效果卻不好。
如果績效模式用錯了，結(jié)果是什么?1、先天腦癱，后天再努力也白搭;2、激勵無效，錢多也不用到刀刃上;3、從設(shè)計(jì)開始就誤入歧圖、走進(jìn)迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠(yuǎn);4、回到原點(diǎn)，周游了一圈，發(fā)現(xiàn)做與不做差不多�？冃c激勵設(shè)計(jì)是績效管理的核心，而模式是核心的中心。
五、文化與價(jià)值觀的問題
很多企業(yè)在業(yè)績下降、管理困難時，就想推行績效考核，分解責(zé)任與壓力;也有些企業(yè)在利潤下滑時，就極力拉員工入股，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這種現(xiàn)象就好比人得到重病才去看醫(yī)生，難免投錯醫(yī)用錯藥。大多數(shù)員工愿意同企業(yè)分享發(fā)展成果，只有極少數(shù)能夠與企業(yè)一起面對挑戰(zhàn)、承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，這就是人性。
如果沒有共贏的思維，沒有擔(dān)責(zé)的高度，團(tuán)隊(duì)其實(shí)就是團(tuán)伙。
如果將績效考核比喻成樹苗，那么文化與價(jià)值觀就是土壤，再優(yōu)質(zhì)的樹苗也要種在適宜、肥沃、不斷獲得水分的土壤里，才能茁壯成長。