績效管理的主角應(yīng)是組織體系中的上下級層級體系，上級應(yīng)在對下級的績效管理中作為主角與責(zé)任主體。以下是小編為大家推薦的如何讓績效考核實(shí)現(xiàn)更客觀相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　場景一：員工A：這次考核又是C得了最高分。員工B：誰叫C跟咱領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好呢?員工A：明明我的工作比C做的更出色，考核的分?jǐn)?shù)卻沒有C高員工B：沒辦法了，公司的考核本身就有點(diǎn)問題了。一點(diǎn)也不客觀公平，都是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定的，還不是關(guān)系好的分?jǐn)?shù)得的高一些。

　　場景二：員工A：我發(fā)現(xiàn)我們部門的員工干活那么辛苦，得的分?jǐn)?shù)卻很低，拿的獎(jiǎng)金也很少，而C部門的員工干活少，而且從不加班，員工也不是那么敬業(yè)，還出了幾次大的工作失誤，分?jǐn)?shù)卻得的比我們部門的普遍分?jǐn)?shù)高。員工B：是啊，誰叫我們部門經(jīng)理那么實(shí)在呢?打分的時(shí)候太嚴(yán)格，搞的我們部門獎(jiǎng)金拿的那么少，還是C部門經(jīng)理好，出了問題也能打那么高的分。

　　看到以上兩個(gè)場景，你是否有種似曾相似的感覺，其實(shí)這也是我們在績效管理中常常遇見的問題�？己瞬豢陀^，帶來的是員工的不滿意，員工不滿意必然導(dǎo)致工作投入度降低，從而影響工作的積極性，從而引起降低績效。那么如何讓績效考核變得更加的客觀呢?有這樣的幾個(gè)方法可以供大家參考：

　　1.指標(biāo)定量法。訂立績效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候盡量量化，數(shù)據(jù)來源等要清晰。大部分考核不客觀的直接原因就是考核的指標(biāo)沒有量化，導(dǎo)致考核評估的時(shí)候出現(xiàn)打分沒有一定的依據(jù)，靠拍腦袋決定。因此要想讓績效考核客觀，應(yīng)盡量將指標(biāo)量化。當(dāng)然指標(biāo)不可能100%的全部量化，有個(gè)原則叫二八原則，即80%的指標(biāo)為量化，20%的指標(biāo)為定性指標(biāo)。

　　對于可以量化的指標(biāo)，量化也要結(jié)合公司的戰(zhàn)略來進(jìn)行，比如百度公司在成立之初，為了提高搜索引擎市場的份額，主要的指標(biāo)為日訪問頁面要比原來多10倍，日下載數(shù)據(jù)庫內(nèi)容比Google多30%，頁面反應(yīng)速度與Google一樣快，內(nèi)容更新頻率全面超過Google.這些指標(biāo)的量化都是依據(jù)當(dāng)時(shí)期望迅速擴(kuò)大市場分額的戰(zhàn)略目標(biāo)決定的。通過這樣的量化，在1年后百度的市場分額得到迅速的擴(kuò)張。

　　另外對于那些不方便量化的指標(biāo)可以采取定性評級的方式。這樣能確保那些不能量化的指標(biāo)也盡可能的客觀。比如考核某個(gè)崗位的團(tuán)隊(duì)合作性，這個(gè)指標(biāo)就不好量化，那么我們可以采取定性分級描述的方式。如下表：a)不合作，他愛搞分裂，鬧矛盾;(0-1)

　　b)他經(jīng)常保持中立態(tài)度，挺被動(dòng)的一個(gè)人，無黨派人士;(1-2)

　　c)他一般去自愿參與到團(tuán)隊(duì)合作中去，是個(gè)盡本分的好成員;(2-3)

　　d)他會不斷和大伙分享團(tuán)隊(duì)資訊，為團(tuán)隊(duì)發(fā)展出力;(3-5)

　　e)他會公開表揚(yáng)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)良好的成員，尊重鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員;(5-6)

　　f)他善于激發(fā)別人參與到團(tuán)隊(duì)過程中，或邀請別人給意見，或跟別人學(xué)習(xí)，或邀請別人參與制訂計(jì)劃或決策等;(6-8)

　　g)他善于團(tuán)隊(duì)構(gòu)建，提升士氣和促進(jìn)合作，提升團(tuán)隊(duì)對外的影響力;(8-9)

　　h)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)生沖突時(shí)，他能協(xié)助化解團(tuán)隊(duì)矛盾，鼓勵(lì)促進(jìn)合作。(9-10)

　　2.周工作報(bào)告法。周工作報(bào)告法實(shí)際上是對每個(gè)周的關(guān)鍵業(yè)績匯總報(bào)告的一個(gè)方式。每個(gè)周報(bào)告的內(nèi)容也是關(guān)鍵業(yè)績上的一些指標(biāo)，只是將月度或者季度的指標(biāo)在每個(gè)周進(jìn)行了一次小的匯總而已，比如技術(shù)人員這個(gè)月度的考核指標(biāo)有一項(xiàng)為團(tuán)隊(duì)配合度，那么通過每個(gè)周對團(tuán)隊(duì)配合度評估，到了月底就可以平均4個(gè)周的分?jǐn)?shù)就可以了，這樣也避免了月底的手忙腳亂的做評估，不僅方便了管理，而且員工每周都清楚了自己的業(yè)績，能夠及時(shí)的與上級進(jìn)行績效的溝通，便于提升績效的改進(jìn)。同時(shí)整個(gè)月的績效評估也會更加的客觀合理。

　　3.360度評估法。就是通過上級，下級，同事，客戶，自己等評估自己的業(yè)績。這樣的好處就是考核全面，能照顧到各個(gè)工作環(huán)節(jié)接觸的人群，綜合眾多人的意見，可以保證分?jǐn)?shù)的來源的全面，廣泛，使分?jǐn)?shù)更加客觀真實(shí)。但360度考評在各個(gè)評估者的權(quán)重方面一般還是以直接上級為最高，其余的各個(gè)評估者占的比重略小。

　　4.強(qiáng)制分布法。強(qiáng)制分布法可以避免出現(xiàn)平均主義。適合人數(shù)較多的部門，人數(shù)過少的不適合強(qiáng)制分布。強(qiáng)制分布法的原理就是每個(gè)部門規(guī)定多少比例的人評估為優(yōu)秀，多少比例的人評估為良好，多少比例的人評估為不合格。如下表所示：這樣能使各個(gè)部門的分?jǐn)?shù)呈現(xiàn)正態(tài)的分布，趨于良性的分布。避免了分?jǐn)?shù)的扎堆。以上幾種方法是確保績效能更加客觀公正的常用方法，每個(gè)企業(yè)可以根據(jù)其實(shí)際情況的不同采用其中的一種或者幾種相結(jié)合的方法在企業(yè)運(yùn)用，相信會對績效考核的客觀性起到很大的幫助作用。