績效指標(biāo)設(shè)計不正確是績效考核做不好的直接原因。以下是小編為大家推薦的績效考核的結(jié)果運用方式相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　績效考核是人力資源管理重要的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已經(jīng)得到普遍的認(rèn)同。相當(dāng)多的企業(yè)都非常重視績效考核，然而，遺憾的是，真正通過績效考核實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)作用的企業(yè)卻不多，大多數(shù)企業(yè)的績效考核的作用不是流于形式，就是中途夭折。多年經(jīng)驗總結(jié)，績效考核失敗的原因是多方面的，其中，企業(yè)沒有重視績效考核的結(jié)果的作用是其中主要原因之一。那么，企業(yè)管理中，究竟該如何運用績效考核結(jié)果呢?筆者總結(jié)如下幾個主要的績效考核的結(jié)果的作用：

　　第一，發(fā)現(xiàn)問題

　　企業(yè)績效考評最根本的目標(biāo)是改進績效，而想要實現(xiàn)績效改進，首先就得明確改什么，也即明確問題。只有明確了問題是什么，才能通過對問題的處理，最終實現(xiàn)績效的改進。而對于績效考評結(jié)果的應(yīng)用，首當(dāng)其沖的自然就是發(fā)現(xiàn)問題。

　　通過設(shè)立科學(xué)合理的績效考評體系，運用公平公正的考評方法，確保績效考評結(jié)果的公平合理。再主要針對績效考評結(jié)果中，沒有考評結(jié)果實現(xiàn)績效要求的地方，進行深入反思檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)和個人的可以改善的問題。這些問題主要是內(nèi)部原因，且可以通過制度的改變，或者人員培訓(xùn)等方式進行改善。

　　在針對績效考評結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題環(huán)節(jié)，要做好與員工的績效溝通。其實，這也給了員工定期與上級進行溝通，幫助主管與員工之間建立績效伙伴關(guān)系的機會。通過溝通，實現(xiàn)現(xiàn)代績效考核強調(diào)的雙向性。

　　對于企業(yè)績效問題，可以通過對企業(yè)環(huán)境、企業(yè)制度等方面的完善和改進，提升企業(yè)的整體績效。而對于員工績效問題，根據(jù)績效考評結(jié)果，鑒別是員工能力不足還是態(tài)度不端正，實施分別的措施。針對能力不足，通過績效輔導(dǎo)和針對性的培訓(xùn)，改善知識，改善技能和改善員工的經(jīng)驗，進而達到提高員工的能力，從而最終改善績效。針對態(tài)度不端正，通過更多的激勵、懲罰措施，改變員工的態(tài)度，最終改善績效。

　　第二，引導(dǎo)員工行為、激勵員工

　　績效考評結(jié)果有引導(dǎo)員工行為、激勵員工的作用。針對對企業(yè)期望的員工行為和結(jié)果的考評，并通過最終考評結(jié)果的公開和反饋，可以達到引導(dǎo)激勵作用。

　　比如下面的一個小案例：國內(nèi)一家著名的鋼鐵公司，在三峽工程招標(biāo)當(dāng)中，由于某項指標(biāo)過低沒有中標(biāo)，回來之后集團公司給煉鋼分廠下達一道命令，要求他們在一個月之內(nèi)必須將指標(biāo)提高上來，但是事情過了半年這項指標(biāo)仍然沒有變化。集團公司沒有采取簡單的行政辦法，將煉鋼分廠的廠長解職，而是派了小組進行實際考察，看看為什么事隔半年，這項指標(biāo)還沒有提高上來。小組成員在考察中發(fā)現(xiàn)，集團公司對分隊的考核是70%的數(shù)量指標(biāo)，30%的質(zhì)量指標(biāo)，這樣煉鋼分廠就寧愿放棄30%的質(zhì)量指標(biāo)，追求70%的數(shù)量指標(biāo)。因此調(diào)研小組給集團公司寫了一個報告，將分廠的考核指標(biāo)調(diào)一下位置，結(jié)果只用了一個月，這項指標(biāo)就上來了。

　　上面的案例既是通過績效考評結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，改進績效的案例，也可以看出來績效考評體系的建立和對結(jié)果的公開和反饋，可以有效地引導(dǎo)員工的行為。考核就像一個指揮棒一樣，有什么樣的考核項目，就會有什么用哪個的員工行為。反過來講，如果一家企業(yè)想要改變員工的行為，就要改變考核的項目，并公開考核結(jié)果，并及時對員工進行反饋�？己耸且龑�(dǎo)員工行為符合組織目標(biāo)的有效方法，一定要充分利用好績效考評結(jié)果發(fā)揮好這個作用。