績效考核早已在各種類型的企業(yè)中鋪天蓋地地開展起來，但能夠真正發(fā)揮作用的卻并不多。以下是小編為大家推薦的探討員工成熟度對績效管理的影響相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
企業(yè)員工的成熟度對于績效管理變革來說也具有重要影響，因為企業(yè)員工是績效管理的具體執(zhí)行者，既是績效被考核者，有時又是績效考核者。企業(yè)員工的成熟度包括管理者(尤其是中層管理者)的能力素質(zhì)、普通員工的基本素質(zhì)、心態(tài)及自我學(xué)習(xí)能力等因素。
1. 管理者的成熟度。企業(yè)實施績效管理對管理者的能力要求是很高的，管理者不再是依靠傳統(tǒng)的行政命令進(jìn)行管理，而是作為教練員的角色對員工進(jìn)行管理。管理者要與員工一起制定計劃和目標(biāo)，不斷對員工進(jìn)行觀察，分析、發(fā)掘企業(yè)運營中存在的問題，與員工進(jìn)行持續(xù)溝通，并對員工做出績效考核，反饋、幫助員工改進(jìn)績效。管理者與員工的關(guān)系不再是生硬的上下級關(guān)系，而是利益聯(lián)結(jié)在一起的合作伙伴關(guān)系。因此，管理者要掌握各種管理技巧和方法工具，才能具備指導(dǎo)和幫助員工改善績效的能力，從而實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。同時，管理者還必須愿意去實現(xiàn)這種角色的轉(zhuǎn)變，對于中國的管理者來說，還要努力克服傳統(tǒng)文化中一些消極因素的影響，在對員工進(jìn)行績效管理的過程中努力做到客觀、公正。
有關(guān)管理者的能力對管理變革的影響方面，有一個很好的例子：上世紀(jì)八十年代末，某咨詢公司曾經(jīng)為聯(lián)想集團(tuán)做過咨詢項目，建議聯(lián)想集團(tuán)適應(yīng)當(dāng)時業(yè)務(wù)發(fā)展的方向要求，采取事業(yè)部制的組織管控模式。當(dāng)時，聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志在看了這個方案后，并沒有馬上實施事業(yè)部制的組織管控模式，他跟手下的干部說："我們的干部都是四十多歲研究所出身的老同志，既沒有學(xué)過管理理論，也缺少管理意識和經(jīng)驗，需要學(xué)習(xí)又要抗很重的經(jīng)營任務(wù)，能力提升趕不上業(yè)務(wù)發(fā)展。事業(yè)部制的組織管控模式是要求分權(quán)管理，下放權(quán)力，對總經(jīng)理的素質(zhì)和管理能力的要求很高，他要具備管理人、財、物和產(chǎn)、供、銷的綜合運營能力，我們現(xiàn)在的干部還不行。
根據(jù)現(xiàn)有資源能力情況，打個比喻，我們公司是輛馬車，如果讓許多不具備辨別方向的轅馬自由選擇方向，那么這些轅馬們就會各行其是，各奔不同的方向，這輛車就會被扯裂，難以前行。如果我們由具有辨別方向能力的車把式指揮，來決定行進(jìn)的方向，那么所有的轅馬就會只顧拉車，我們這輛車就會飛快地奔向目的地。"于是，聯(lián)想集團(tuán)趁開展這次咨詢項目的機會，結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，總結(jié)、提煉出了"大船結(jié)構(gòu)"的管理模式，并加以推行。這是基于當(dāng)時企業(yè)管理者素質(zhì)的實際情況，采取的集中管理控制模式，因而才保證了聯(lián)想集團(tuán)的高速發(fā)展。等到像楊元慶、郭為這樣的一批年輕人逐漸成熟并走上了部門領(lǐng)導(dǎo)崗位之后，聯(lián)想集團(tuán)才開始實施事業(yè)部制的組織管控模式，并促進(jìn)了集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。由此可見，管理者的素質(zhì)對于實施管理變革是非常重要的。
2. 普通員工成熟度。績效管理最終要通過普通員工的績效改善來實現(xiàn)企業(yè)整體績效的改善和目標(biāo)的達(dá)成，因此普通員工的成熟度對于管理變革能否成功具有重要影響。從整體來看，由于中國的特殊發(fā)展模式和環(huán)境，整個社會的心態(tài)顯得比較浮躁，這影響到了員工成熟度的進(jìn)步。這一點尤其反映在普通員工對待績效管理的矛盾心理上。一方面，如果員工真正理解績效管理的內(nèi)涵，并能感覺到績效管理過程的公平公正性，員工是愿意實施績效管理的;而另一方面，一旦因為不理解或涉及自身利益的可能損失，員工就想退回到安全狀態(tài)，那就是抵制績效管理的實施。
員工的成熟度主要反映在員工對于管理變革的接受度，對于績效管理的執(zhí)行力方面，以及員工的自我學(xué)習(xí)能力方面。從員工的年齡結(jié)構(gòu)來講，年輕員工由于可塑性強，對于變革的接受度要高一些，更愿意通過扎實的績效管理來提高自己的能力;而年齡較大的員工因為工作習(xí)慣的慣性更大一些，自我學(xué)習(xí)能力較差，所以顯得更加保守一些。從員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)來講，高學(xué)歷的知識性員工對于管理變革的接受度高，執(zhí)行力較強，自我學(xué)習(xí)能力和動力也都很強。從員工的個人能力素質(zhì)來講，個人能力素質(zhì)越強，越敢于接受挑戰(zhàn)，越容易接受管理變革和績效管理的實施。
員工的成熟度也反映在對于自身惰性的克服方面。惰性是人類的天性，對于實施績效管理的企業(yè)來說，在工作中員工多多少少都存在惰性問題。但是，對于成熟度較高的員工來說，他們更容易接受變革的思想并克服自己的惰性問題;而成熟度較低的員工，則較難克服自己的惰性問題。在一個企業(yè)中，必然存在著既得利益者，他們因為惰性問題只想停留在安全區(qū)，任何變革在他們眼中都可能會損害到自己的利益，因此對于變革進(jìn)行抵制是他們的自然反應(yīng)。如果員工成熟度高的話，這些既得利益者也會逐漸認(rèn)識到，只有接受變革把企業(yè)的業(yè)績搞好，才能有個人利益的保證。
因此，管理者素質(zhì)和員工的成熟度與績效管理方案之間有一個匹配問題。較高的管理者素質(zhì)和員工成熟度可以為企業(yè)實施績效管理提供有力的支撐，可以接受較為激進(jìn)的績效管理方案的實施;而較低的管理者素質(zhì)和員工成熟度，則只能實施較為緩和的績效管理方案，甚至?xí)壕弻嵤?/p>