很多企業(yè)的績(jī)效管理體系往往只注重績(jī)效考核這一個(gè)環(huán)節(jié)，沒有上升到流程的高度來看待績(jī)效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。以下是小編為大家推薦的如何設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的評(píng)價(jià)緯度相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
目前，很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了績(jī)效管理的重要性，并建立了績(jī)效管理體系模型。由于企業(yè)的規(guī)模大小、發(fā)展水平、行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)管理人的素質(zhì)能力水平的不同，各個(gè)企業(yè)績(jī)效管理體系存在很大差異，有的以績(jī)效考核為主，主要強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的考核評(píng)價(jià)，主要解決工資發(fā)放的問題，有的以績(jī)效改進(jìn)為主，希望通過績(jī)效管理體系來改進(jìn)經(jīng)理、員工和組織的績(jī)效，有的則把二者有效地結(jié)合起來，既改善績(jī)效，又評(píng)價(jià)績(jī)效，并將評(píng)價(jià)的結(jié)果運(yùn)用到諸如調(diào)整工資、加薪、晉升、降職等人事決策當(dāng)中�？梢哉f，有多少家企業(yè)就有多少種績(jī)效管理體系。
那么，在眾多的績(jī)效管理體系中，哪一家是最好的呢?有沒有可供遵循的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)呢?這里，華恒智信的分析員試著對(duì)這個(gè)問題做出回答，希望能通過建立一個(gè)對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行評(píng)價(jià)的模型，幫助企業(yè)建立更加有效的績(jī)效管理體系。
如果想對(duì)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系做出有效性的評(píng)價(jià)，必須從以下八個(gè)緯度進(jìn)行：一、戰(zhàn)略目標(biāo);二、角色分工;三、管理流程;四、工具表格;五、績(jī)效溝通;六、績(jī)效反饋;七、結(jié)果運(yùn)用;八、診斷提高。
評(píng)價(jià)緯度一：戰(zhàn)略目標(biāo)
如果沒有戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)，績(jī)效管理就沒有了依托，就無法發(fā)揮它的綜合效用。企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的是什么?是戰(zhàn)略，是幫助企業(yè)分解并落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是績(jī)效管理最終要致力達(dá)成的目標(biāo)。下面這個(gè)圖可以說明這個(gè)問題：戰(zhàn)略目標(biāo)是績(jī)效管理實(shí)踐的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，首先制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度，形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，然后再通過績(jī)效管理的目標(biāo)分解工具(SMART原則)，分解落實(shí)到部門，形成部門績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)而落實(shí)到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)。所以，考察一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系是否有效的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。
評(píng)價(jià)緯度二：角色分工
通常，那些沒有做好績(jī)效管理的企業(yè)都沒有把員工在績(jī)效管理中的角色分工做好，因此導(dǎo)致了執(zhí)行變形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個(gè)評(píng)價(jià)的緯度。
經(jīng)驗(yàn)表明，通常，上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績(jī)效管理中的職責(zé)，不知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績(jī)效管理中，往往表現(xiàn)得比較被動(dòng)，經(jīng)常需要人力資源部門催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調(diào)。
做任何一項(xiàng)工作，首先都要一個(gè)科學(xué)合理的分工，然后根據(jù)分工制定細(xì)化的工作細(xì)則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在績(jī)效管理中，什么樣的分工才是有效的呢?通常，我們可以把一個(gè)企業(yè)績(jī)效管理中管理者和員工的角色分成四個(gè)層次，分別是企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。
評(píng)價(jià)緯度三：管理流程
很多企業(yè)的績(jī)效管理體系往往只注重績(jī)效考核這一個(gè)環(huán)節(jié)，沒有上升到流程的高度來看待績(jī)效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。我們?nèi)绻袛嘁粋�(gè)績(jī)效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績(jī)效管理流程，績(jī)效管理體系才可能會(huì)有效，否則，有效性無從談起。那么，一個(gè)有效的績(jī)效管理體系應(yīng)具備哪些流程呢?我們可以用PDCA循環(huán)來說明這個(gè)問題。PDCA循環(huán)是由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為"戴明環(huán)".PDCA的含義是：P(Plan)——計(jì)劃，D(Do)——實(shí)施，C(Check)——檢查， A(Action)——行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。以上四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，實(shí)現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，對(duì)績(jī)效管理尤其適用。
一個(gè)有效的績(jī)效管理體系應(yīng)具備以下四個(gè)大的流程：1、 制定績(jī)效計(jì)劃(P)，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI);2、 績(jī)效溝通與輔導(dǎo)(D)，保證績(jī)效管理過程的有效性;3、 績(jī)效考核與反饋(C)，對(duì)前一績(jī)效周期的成果進(jìn)行檢驗(yàn);4、 績(jī)效診斷與提高(A)，總結(jié)提高并進(jìn)入下一循環(huán)。