中國企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計考核指標(biāo)體系。以下是小編為大家推薦的診斷“中國式”績效管理的問題相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　績效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛，被管理學(xué)家譽為管理者的圣杯。

　　然而經(jīng)過中國企業(yè)這些年的實踐，績效管理在中國卻猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內(nèi)的企業(yè)卻對藥效信心漸失。由于企業(yè)基礎(chǔ)和文化氛圍的不同，來自業(yè)界對績效管理的質(zhì)疑聲逐漸響了起來。許多中國企業(yè)實施的績效管理就象是一位在“念著偽經(jīng)的小和尚——既無心也無力”，自己都不知道自己念了些啥?如何把偽經(jīng)念好，更別說別人是否能夠聽到看到績效管理的“真經(jīng)”了!

　　目前，很多中國企業(yè)老總對績效管理認(rèn)識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理相連接;中層管理人員缺乏員工績效管理的技術(shù)，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結(jié)果的處理手段;基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進(jìn)行開發(fā)和實施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，并且過分著眼于文檔管理。

　　中國企業(yè)必須探索出適應(yīng)中國企業(yè)實際的簡單適用的“中國式”績效管理，簡單照搬照抄西方模式很有可能帶來的是勞民傷財。

　　“績效考核”與中國企業(yè)的格格不入

　　一個企業(yè)花費資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績效考核系統(tǒng)，但是，在實施的過程中，就會發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問題。在沒有見到績效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額，承認(rèn)自己曾努力推動的績效考核管理的失敗，自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿承認(rèn)的現(xiàn)實。

　　傳統(tǒng)的績效考核則重點強調(diào)“事后的評價”，著眼于上級對下級的控制;其次績效管理的循環(huán)包含了績效計劃制定、日常績效指導(dǎo)與反饋、績效考核及個人回報等四個環(huán)節(jié)的活動。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中一個環(huán)節(jié)的工作。

　　中國企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計考核指標(biāo)體系。在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接;指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略;上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。

　　在中國，以往一些企業(yè)靠正確的決策，抓住市場空隙而獲取暴利和快速成長的方法，在今天已經(jīng)很難行通�，F(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，中國企業(yè)要想提升自身的核心競爭力，他們認(rèn)識到核心就在于企業(yè)員工能力的培養(yǎng)、提高，對員工業(yè)績進(jìn)行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。于是就采取了績效考核，請來了咨詢公司或智囊機構(gòu)在企業(yè)中設(shè)立了項目組，不論企業(yè)處于何種狀態(tài)(創(chuàng)業(yè)期、成長成熟期或是衰退期)，紛紛導(dǎo)入績效管理，實施績效考核，由于生搬硬套和與企業(yè)現(xiàn)實與文化的差異以及員工素質(zhì)的低下而在實施過程中暴露出諸多弊病，很多企業(yè)不僅得不償失，并且為此付出慘重代價。

　　許多國內(nèi)企業(yè)導(dǎo)入了績效考核體系，于是造成了：

　　1、對于成長期企業(yè)而言企業(yè)有個良好的初衷，但工作計劃可控性差，年初制定的績效目標(biāo)，年底完成情況多由市場決定。由于不確定因素太多，難以正確考核員工的業(yè)績表現(xiàn)，適用面有限，所以對于一些實施過一段時間的企業(yè)發(fā)現(xiàn)“異常”時，為時就有點晚了。

　　2、在實際應(yīng)用中面臨具體考核指標(biāo)過多，考核重點不突出的實際困難，員工關(guān)鍵業(yè)績得不到有效評價，績效考核不太符合企業(yè)目前的企業(yè)文化現(xiàn)狀。企業(yè)外部環(huán)境的穩(wěn)定性越來越差，客觀上要求企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)能夠不斷適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境與自身發(fā)展的需要做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這給基于崗位職責(zé)的績效考核體系提出了較高的維護更新的要求。

　　3、對于絕大多數(shù)處于快速成長期的企業(yè)而言，員工所在崗位的工作職責(zé)劃分不是十分清晰，在這種情況下，員工為加班而加班的現(xiàn)象嚴(yán)重，部門員工職位等級觀念嚴(yán)重，缺乏團隊協(xié)作精神。如果給每個人制定嚴(yán)格的績效考核目標(biāo)，經(jīng)常會造成內(nèi)部不團結(jié)。

　　4、企業(yè)中崗位層級較多，官僚思想嚴(yán)重，部門之間存在嚴(yán)重的部門墻，部門內(nèi)部存在嚴(yán)重的“能者多干”等不公平現(xiàn)象。

　　5、績效考核的焦點絕大多數(shù)放在個人身上，有時放在小組上，而大多數(shù)問題與在于改進(jìn)系統(tǒng)和過程本身，不在個人或小組上，這樣的績效考核使系統(tǒng)失去不斷改進(jìn)的機會。

　　6、由于沒有科學(xué)績效評估作參照標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。很多老總對自己“感覺”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說：“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”，然而，這種“感覺”是會有偏差的，而且偏差有可能會很大。

　　7、績效考核使每一個員工與其主管之間，都有個別績效期望與評審的關(guān)系，決定了員工的個人利益，在團隊成員之間形成了競爭的關(guān)系，相互幫助就會使自己績效下降;而團隊成員與團隊之間，則有期望及互依關(guān)系，績效考核與領(lǐng)導(dǎo)力和團隊協(xié)作不相容。領(lǐng)導(dǎo)的政策和做法，可以表示出對人是信任或不信任、對人忠誠或不忠誠�？冃Э己朔从吵鲱I(lǐng)導(dǎo)對員工的態(tài)度，會促使一個團隊的分裂和漠不關(guān)心，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落。