員工的績效計劃主要包括崗位主要職責(zé)、年度目標(biāo)、個人發(fā)展計劃、考核指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)。績效計劃代表著管理者和員工共同制定的績效契約。以下是小編為大家推薦的運用“321”模式來完善績效計劃相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
人資部門在進行績效管理時經(jīng)常遇到以下問題：目標(biāo)設(shè)定不清晰、員工有抵觸情緒、得不到高層支持、考核流于形式等，導(dǎo)致績效管理無法發(fā)揮功能。問題根源在于企業(yè)在推行績效管理之初，沒有很好地進行績效計劃，缺乏全面設(shè)計，致使績效管理方案執(zhí)行時大打折扣�？梢哉f，績效計劃直接關(guān)系著績效管理的成敗。
在PDCA循環(huán)過程中，第一步就是“計劃”，好的績效計劃是績效管理邁向成功的關(guān)鍵一步，但人們往往只重視年終的績效考核，卻輕視年初的績效計劃，結(jié)果為績效管理埋下失敗伏筆。筆者認(rèn)為，年初制定績效計劃時，可以采用“321”模式，即從三個層面、兩個原則和一個協(xié)議入手，制訂出針對性強、切實可行的績效計劃。 有了清晰可行的計劃，績效管理才能發(fā)揮導(dǎo)向功能，才能使績效考核及評估等環(huán)節(jié)有章可循。
涵蓋“三個層面”
績效計劃按責(zé)任主體可分為公司績效計劃、部門績效計劃和個人績效計劃三個層次，通過層層分解，使績效計劃在企業(yè)中全面覆蓋。其中，公司績效計劃又可以分解為部門績效計劃，而部門績效計劃細(xì)分后可以作為制訂個人績效計劃的依據(jù)。個人績效計劃的完成決定了部門績效計劃完成的好壞，而部門績效計劃的完成情況又直接影響公司整體績效計劃，三者互為因果，相互關(guān)聯(lián)。
第一層面：公司績效計劃
公司績效計劃包括年度目標(biāo)、完成條件分析、財務(wù)預(yù)算、年度分解工作計劃、組織架構(gòu)及編制、考核指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)。其主要思路是：完成什么樣的目標(biāo)，需要多少人、財、物，組織架構(gòu)和編制是否能夠滿足達(dá)成年度目標(biāo)所需等等，唯有周密計劃，才能真正達(dá)成總的績效計劃和工作目標(biāo)。
目標(biāo)或者計劃是否能夠有效完成，需要具備一定的前置條件，若前置條件達(dá)不到，一切都是空談。因此，在公司層績效計劃中，對前置條件的分析特別重要，最好事先將各項條件梳理、羅列出來進行評估，哪些方面存在風(fēng)險，考慮是否有可能去克服。只有這樣，才能確�？冃в媱澋捻樌瓿�。
第二層面：部門績效計劃
部門負(fù)責(zé)人的績效計劃包括本部門的職能定位、年度目標(biāo)、年度工作計劃、組織架構(gòu)、費用預(yù)算、資源需求分析、考核指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)等。其中資源需求分析尤其重要，公司層面分解目標(biāo)，如公司營銷和銷售指標(biāo)，其分解到部門后即成為該部門重要指標(biāo)，因此，部門的目標(biāo)計劃在績效計劃的三個層面中起著承上啟下的作用。無論哪個部門，其工作的完成都需要資源支持，如果部門在日常工作中無法調(diào)動和獲取資源，就要未雨綢繆，在年初對本部門的資源需求進行認(rèn)真梳理和分解，列入部門計劃中，求得公司層面和其他部門的協(xié)助，為部門計劃的實現(xiàn)提供資源保障。
第三層面：個人績效計劃
員工的績效計劃主要包括崗位主要職責(zé)、年度目標(biāo)、個人發(fā)展計劃、考核指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)�？冃в媱澊碇芾碚吆蛦T工共同制定的績效契約。在個人績效計劃中，最關(guān)鍵的是個人發(fā)展計劃，部門可結(jié)合員工崗位需要及個人發(fā)展意向，經(jīng)雙方溝通后為員工制定有針對性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并為員工提供相關(guān)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和技能輔導(dǎo)，幫其更好地完成績效。完善可行的個人績效計劃，不僅能使員工明晰自己的發(fā)展方向，更能增加員工對組織的信任感、依賴感，有利于企業(yè)吸引和留住人才。
堅持兩個原則
有些員工制訂的績效計劃不切合實際，要么偏高，要么偏低，或者計劃內(nèi)容不夠具體。作為管理者，要善于發(fā)現(xiàn)績效計劃的問題所在，及時幫助員工分析出現(xiàn)偏差的原因，找到解決問題的途徑。制訂切實可行的績效計劃一般要遵循兩個原則：SMART原則。利用SMART原則來分析員工制訂計劃和目標(biāo)的有效性，不失一種有效的手段。所謂SMART原則，實際上就是有效制訂績效計劃的五個標(biāo)準(zhǔn)：S就是績效計劃設(shè)置要有項目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求;M即績效計劃必須是可衡量的，能量化的加以量化，不能量化的使其質(zhì)化;A代表堅持員工參與、上下溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達(dá)成一致，既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可操作性;R即績效計劃必須是員工能力的真實反映，是可以實現(xiàn)的;T指時間限制，根據(jù)工作任務(wù)權(quán)重、輕重緩急，擬定出具體時間要求，并定期檢查項目進度，掌握項目進展情況，以方便對下屬進行及時的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計劃的異常變化適時調(diào)整工作計劃。遵循SMART原則制訂績效計劃，才能制定出明確的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，為績效考核提供可量化的依據(jù)。
計劃評審原則。計劃評審技術(shù)是一種規(guī)劃項目計劃的管理技術(shù)，是項目管理中的常用方法，它主要評審整個計劃中每一作業(yè)之間的相互關(guān)系，同時估算出每一作業(yè)所需要耗用的時間、經(jīng)費、人力水平及資源分配。評審的內(nèi)容還包括：在不影響最后工期的條件下，每一作業(yè)有多少寬裕的時間，何種作業(yè)是工作的瓶頸，并據(jù)此安排計劃中每一作業(yè)的起始時間，以及對人力、資源進行有效的運用。
在績效計劃制訂后，管理者要對績效計劃進行評審，梳理出其中的難點和疑點，對需要相互配合的工作事先做出協(xié)調(diào)，一旦出現(xiàn)偏差能采取糾正措施，使計劃易于控制，工作更有成效。計劃評審是一種有效的事前控制和優(yōu)化方法，可使各級管理人員熟悉整個工作過程，并明確自身職責(zé)，增強全局觀念，抓住工作重點，使其注意力全部集中在如何采取糾正措施上。
簽訂一份協(xié)議書
績效計劃制訂后還不算完成，最后一步就是形成一個績效協(xié)議書，這份協(xié)議要經(jīng)過協(xié)商討論達(dá)成共識后方能簽訂，主要用于明確當(dāng)事人的績效責(zé)任，最終由管理者和員工雙方在該協(xié)議書上簽字認(rèn)可。
在績效協(xié)議書中，應(yīng)列明員工的工作目標(biāo)、行動計劃、工作結(jié)果、衡量工作結(jié)果的指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)和工作權(quán)重等。建議雙方履行正式簽約儀式。中國人是重視儀式的，從政府到公司，從家庭到個人，各種儀式比比皆是。因其具有特殊社會心理功效，因此人們特別重視。通過簽約儀式來確認(rèn)雙方的績效責(zé)任，會使雙方把績效協(xié)議書當(dāng)作正式承諾，把績效計劃作為方向，努力達(dá)成。
管理學(xué)家認(rèn)為，用于計劃的時間越長，完成工作所需的時間就越短。所以，在實施績效管理過程中，企業(yè)應(yīng)做足績效計劃，使企業(yè)績效管理發(fā)揮導(dǎo)向、管理、激勵等功能，最終達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。
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