績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不正確是績(jī)效考核做不好的直接原因。我們往往沒(méi)有真正分析清楚應(yīng)該考核什么，考核的指標(biāo)和公司目標(biāo)到底有怎樣的關(guān)系，大部分的問(wèn)題就是出在這里。以下是小編為大家推薦的不要只是做績(jī)效體系的構(gòu)建者相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
幾乎每本教科書(shū)都會(huì)告訴我們績(jī)效是人力資源的核心。在績(jī)效管理中，人力資源者的定位是績(jī)效專(zhuān)家，是績(jī)效體系的構(gòu)建者，而CEO是績(jī)效管理的第一責(zé)任人，各部門(mén)的負(fù)責(zé)人是績(jī)效管理中的主角。這些說(shuō)法對(duì)嗎?理論上是對(duì)的，如果不是這樣定位，績(jī)效管理很難做好，但這樣定位，HR的可替代性很強(qiáng)。請(qǐng)個(gè)咨詢(xún)公司或上個(gè)培訓(xùn)班就把HR的作用給代替了。實(shí)際上，你拿著教科書(shū)式的說(shuō)法去告訴你的Boss，告訴業(yè)務(wù)部門(mén)，你們才是主角，他們會(huì)認(rèn)可嗎?如果他們都是主角，那你的價(jià)值在哪里。
我覺(jué)得教科書(shū)上關(guān)于績(jī)效管理中人力資源部定位的說(shuō)法，書(shū)上可以說(shuō)，咨詢(xún)公司可以說(shuō)，培訓(xùn)公司可以說(shuō)，但是唯獨(dú)HR自己不能說(shuō)。我們首先要從老板招這個(gè)崗位的目的談起。老板希望推行績(jī)效管理，有的是因?yàn)槌鋈W(xué)習(xí)了BSC/KPI/OKR，了解績(jī)效管理各種的好，希望通過(guò)推行績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)目標(biāo);有些是看到部分員工不努力，或有些員工經(jīng)常犯錯(cuò)，希望通過(guò)績(jī)效的杠桿獎(jiǎng)勤罰懶，減少差錯(cuò)，運(yùn)用胡蘿卜加大棒的政策;有些是希望利用績(jī)效作為給員工調(diào)薪、晉升甚至辭退提供依據(jù);出發(fā)點(diǎn)各有不同，但實(shí)際上推行績(jī)效的核心目的只有一個(gè)，說(shuō)大了是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，說(shuō)小了是改善績(jī)效，提升效益。老板對(duì)于這個(gè)職位的要求是希望通過(guò)推行績(jī)效管理從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，應(yīng)該不僅僅是需要一個(gè)績(jī)效體系的構(gòu)建者。因?yàn)閮H僅構(gòu)建體系和績(jī)效的改善沒(méi)有必然的聯(lián)系，老板要的是結(jié)果，是績(jī)效的改善，希望能看到經(jīng)營(yíng)成果和更好的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。因此作為HR我們必須了解老板招聘這個(gè)職位的初衷，站在老板的角度考慮問(wèn)題。
如果老板要的是結(jié)果，那我們就需要了解績(jī)效的目標(biāo)是什么，目前的現(xiàn)狀是什么，了解造成差距的原因是什么，是哪些因素造成的。這個(gè)時(shí)候你的角色不僅是績(jī)效體系的構(gòu)建者，而且是一個(gè)真正意義上的BP，需要從業(yè)務(wù)的角度看問(wèn)題并幫助改善。
我們?cè)谕菩锌?jī)效管理中要避免兩種傾向，一是把自己僅僅當(dāng)成績(jī)效專(zhuān)家，搞體系，搞制度，不能只聽(tīng)書(shū)上說(shuō)的績(jī)效的主要責(zé)任人是老板是各部門(mén)負(fù)責(zé)人，這樣會(huì)脫離業(yè)務(wù)，也和老板招聘該崗位初衷不符;二要避免角色過(guò)當(dāng)，陷入到具體的業(yè)務(wù)中去，引起部門(mén)的反感，你是業(yè)務(wù)伙伴，不是業(yè)務(wù)主導(dǎo)者，不能干涉具體的業(yè)務(wù)，但可以適當(dāng)?shù)奶嵝�、發(fā)問(wèn)，做一個(gè)好的引導(dǎo)者和支持者。
弄清楚HR在績(jī)效管理中的角色，下面結(jié)合個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)談幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
一、引導(dǎo)積極的績(jī)效文化是順利推進(jìn)績(jī)效項(xiàng)目的前提
老板推行績(jī)效的核心目的，說(shuō)大了是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，說(shuō)小了是改善績(jī)效。這里又有兩種傾向，一種是把績(jī)效當(dāng)成戰(zhàn)略管理工具，希望通過(guò)績(jī)效管理提高管理水平，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，改善績(jī)效現(xiàn)狀。另一種，就是把績(jī)效作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)，和薪酬、晉升等利益掛鉤，形成一種分配制度，通過(guò)胡蘿卜和大棒讓員工努力工作，運(yùn)用利益作為杠桿從而希望實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。
但是這兩種傾向會(huì)產(chǎn)生不同的績(jī)效文化導(dǎo)向，第一種將大家的關(guān)注點(diǎn)放在如何改善績(jī)效上，這是比較積極的導(dǎo)向;第二種如果操作不當(dāng)，可能會(huì)將績(jī)效的文化往如何避免受到處罰或得到獎(jiǎng)賞上傾斜，而不是將關(guān)注點(diǎn)放在改善績(jī)效上。關(guān)于這點(diǎn)可以看公眾號(hào)：HR360工坊，文章《你的企業(yè)適合設(shè)HRBP嗎?》
而HR要做的就是將績(jī)效文化向積極的方向引導(dǎo)，并建立相關(guān)的配套機(jī)制。
二、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)是績(jī)效管理中的重點(diǎn)和難點(diǎn)
績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不正確是績(jī)效考核做不好的直接原因。我們往往沒(méi)有真正分析清楚應(yīng)該考核什么，考核的指標(biāo)和公司目標(biāo)到底有怎樣的關(guān)系，大部分的問(wèn)題就是出在這里。如果你能清楚的知道考核什么，說(shuō)明你知道要什么，也知道關(guān)鍵環(huán)節(jié)的問(wèn)題在哪兒。績(jī)效管理的工具，如BSC/KPI等，做戰(zhàn)略解碼，畫(huà)戰(zhàn)略地圖，這僅僅是方法論是工具，就好比給了你一雙能跑步的鞋，但是否能跑到終點(diǎn)還是看自己。戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的具體策略還是要自己來(lái)思考，沒(méi)有比較明晰的策略，想要制訂相應(yīng)的計(jì)劃指標(biāo)也就成了無(wú)根之水。同時(shí)，對(duì)于外部的環(huán)境，自身的能力到底適合哪種方法也很難分析到位。這個(gè)問(wèn)題HR解決不了，咨詢(xún)公司解決不了，培訓(xùn)公司更解決不了，因?yàn)橹笜?biāo)設(shè)計(jì)的過(guò)程，就是戰(zhàn)略分解的過(guò)程，就是形成策略的過(guò)程，這是總經(jīng)理或CEO的能力和職責(zé)，如果你能解決，你今天的職位就不僅僅是一個(gè)HR了。