企業(yè)年終考核，不僅要有好的結(jié)果，而且還要看好的結(jié)果是怎樣來的，來得干不干凈。以下是小編為大家推薦的績效考核要結(jié)果也要過程相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　績效考核 是一根指揮棒，它決定了企業(yè)行為、管理者行為和員工行為。銀行股改上市后，要把公司治理貫徹落實到人、到事、到崗位，讓我們的效益“綠色”起來，讓我們的人際“和諧”起來，讓我們的企業(yè)“長壽”起來，企業(yè)年終考核就必須重視過程考核。

　　僅有結(jié)果考核是不夠的

　　毫無疑問，搞市場經(jīng)濟企業(yè)要的就是結(jié)果，人們再也不會去干不賺錢的買賣了。但以結(jié)果論英雄的績效考核，看問題是看“點”，它既不看“線”也不看“面”，存在諸多片面性，隱藏了不少矛盾和問題。

　　引誘造假。2002年，美國上市公司頻頻暴發(fā)誠信危機，這一切背后都隱藏了一個不爭的事實：董事會把CEO當(dāng)作賺錢的“機器”和“工具”，一年比一年高的利潤指標壓得CEO們喘不過氣來;CEO的高薪激勵制度，使得他們變得越來越貪婪，不斷透支公司價值，制造出一個個驚人的“業(yè)績”。任何管理者都知道一個簡單的道理，獎罰一個承包了一畝地小麥的農(nóng)民，他的小麥畝產(chǎn)量不會因此增加一倍，如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍，他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了。上市公司造假，既有來自董事會的外在壓力，也有來自CEO的內(nèi)在動力，如果企業(yè)目標考核只考核結(jié)果不考核過程，上市公司這種造假行為的制度性缺陷，就不能得到既時發(fā)現(xiàn)和糾正。

　　掩蓋真象�，F(xiàn)在百年老店越來越少，短命的企業(yè)和企業(yè)家越來越多，原因之一就是我們考核體制有問題�，F(xiàn)在企業(yè)年終考核主要是考核看得見的“結(jié)果”，因此大家都熱衷做“地上”工作。上市公司看得見的“結(jié)果”是價格(市值)，它是“虛”的，受企業(yè)外部市場因素、政策因素、國際因素的影響，做的是“短線”和“投機”;上市公司看不見的“結(jié)果”是價值，它是“實”的，決定它的是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品、技術(shù)、管理等因素，做的是“長線”和“投資”。

　　股市價格總是圍繞價值上下波動，這是市場常態(tài)，企業(yè)經(jīng)營的“結(jié)果”并不等于股市變化的“結(jié)果”。如果企業(yè)把人民幣升值、石油價格上漲、投機者炒作帶來的股票上漲，也當(dāng)作企業(yè)的盈利能力和競爭能力，這就大錯特錯了。并且，這種虛假的市場繁榮和突如其來的一夜暴富，會更加助長CEO的賭性和盲目擴張。

　　割裂整體。打個比方，一個企業(yè)掘井找油，一個員工挖了九百九十九米沒挖到就退休了，另一個員工接著挖，挖一米就挖到了，如果以結(jié)果論英雄來考核的話，挖九百九十九米的員工沒獎，挖一米的員工有獎，這顯然是不公平和不合理的。把一個不能分開的東西硬要分開來考核，不是以組織績效論英雄而是以個人績效論英雄，這樣的公司是難以走得很遠的。巴菲特有一句名言：只有潮水退去，才知道誰在裸泳。企業(yè)重視和加強績效過程考核，就是要發(fā)現(xiàn)和抓住誰在企業(yè)“裸泳”!

　　制度決定結(jié)果

　　鄧小平有一句名言：好的制度能讓壞人干不了壞事，不好的制度能讓好人變壞。企業(yè)年終考核，不僅要有好的結(jié)果，而且還要看好的結(jié)果是怎樣來的，來得干不干凈。因此，企業(yè)過程考核首先是要考核企業(yè)制度執(zhí)行的情況。好的制度一定會產(chǎn)生好的結(jié)果。好的分配制度既可防止腐敗也可提高效率。如果企業(yè)離開制度去考核結(jié)果，就有可能導(dǎo)向員工為了結(jié)果可以不擇手段。制度是規(guī)則和程序的集合，是維護企業(yè)有序運行的保證，是企業(yè)價值觀的強化手段，也是每一個管理者和員工道德建設(shè)的“底線”。一個嚴格、規(guī)范、成熟的企業(yè)，是在一切按制度辦事的管理中成長起來的。制度高于一切，讓制度來守護我們的“家園”，本身就是我們要追求的結(jié)果。

　　讓制度來制約過程，就是要把問題解決和消滅在過程之中，而不是到企業(yè)年終考核時，發(fā)現(xiàn)問題再去懲罰員工，引導(dǎo)管理者的管理由事后管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑肮芾�，�?ldquo;消防”隊長轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;防火”隊長。

　　流程決定結(jié)果

　　制度是文字性的東西，在管理中如何將它由無形變有形、由分散變集中、由軟變硬、由隨意性變統(tǒng)一性，就要求將制度轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)組織、流程和程序;另一方面，當(dāng)成長型企業(yè)發(fā)展到一定階段，經(jīng)營積累下來的經(jīng)驗曲線也就會固定化為一定的辦事習(xí)慣、風(fēng)格和原則。因此，對企業(yè)流程進行考核，就像要定期對汽車進行檢查維修一樣，管理者也需要定期對企業(yè)流程運行情況進行“檢查維修”。

　　簡單地說，流程就是以客戶需求為出發(fā)點，輸入一定資源，以最短最優(yōu)的中間環(huán)節(jié)，輸出一定結(jié)果，實現(xiàn)價值增價的過程。根據(jù)活動的內(nèi)容可分為工作流程、業(yè)務(wù)流程和管理流程;根據(jù)活動的環(huán)節(jié)可分為前臺、中臺和后臺;根據(jù)活動在價值可分為創(chuàng)造價值的流程和支持服務(wù)的流程。中國銀行業(yè)正在進行流程再造，目的就是要由以產(chǎn)品為中心的部門銀行轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡牧鞒蹄y行。

　　機構(gòu)扁平化。機構(gòu)扁平化就是從客戶需要出發(fā)，通過簡化和優(yōu)化，減少中間環(huán)節(jié)，直接貼近客戶，把企業(yè)組織機構(gòu)由金字塔型變?yōu)橹苯訛榭蛻籼峁┮徽臼健?ldquo;套餐式”、全方位服務(wù)的扁平化組織。位列全美第十八人壽保險公司的MBL，過去投保的整個流程需要30個步驟，跨越五個部門，需經(jīng)過19位員工之手，整個過程需要5～22天。有人推算這其中真正創(chuàng)造價值的僅有17分鐘，僵化的處理程序促使大部分時間耗費在部門間的信息傳遞上。實施管理流程改造后，MBL削減了100個原有的職位的同時，每天工作量增加一倍，處理一份保單只需4小時，即使復(fù)雜的任務(wù)也僅需2～5天。