管理者要學會何時強調(diào)整體協(xié)同，何時突出個人業(yè)績，不要讓優(yōu)秀或低效益的員工隱藏在團隊之后。以下是小編為大家推薦的5個比喻告訴你績效管理的道理相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
工作生活中無時無刻不發(fā)生著績效評價與激勵，如老師發(fā)給優(yōu)秀學生獎狀、體管局發(fā)給奪冠的中國女排獎金、女士由于男友的優(yōu)良表現(xiàn)而應允結婚……適當?shù)募钍峭七M個人行為改變的最有效的工具之一。
打網(wǎng)球和晉升
甲和乙參加網(wǎng)球賽決賽，如果獎金為10萬元，冠亞軍均分5萬元，選手為了冠軍的榮耀仍然會付出足夠的努力爭勝。但如果10萬元獎金全部歸冠軍所得，那么勝利本身的吸引力會更大，激發(fā)兩位選手的努力程度也就更高。
這表明，不同職位、不同表現(xiàn)之間的工資差異越大，員工為獲得更高職位、更優(yōu)表現(xiàn)所付出的努力就更多�？冃Ч芾砭褪且o員工提供“參賽”(晉升或加薪)的機會，并盡可能給予最大的激勵。激勵會使員工付出更大的努力，從而增加企業(yè)的利潤。
臺風與考評標準
如果甲和乙是在一場臺風中打網(wǎng)球賽，那么與比賽結果有聯(lián)系的干擾就會更大，比如風向。甲和乙想要贏一分，主要取決于那一刻風是往哪邊刮的，而個人的努力程度對比賽結果幾乎沒有什么影響，這樣甲和乙都會放棄努力，讓運氣決定比賽的勝負算了。
當管理者沒有提出一個合理的考評標準，而是根據(jù)一些非員工個人能控制的因素來考核員工時，員工就會放棄努力。
手表與考評標準
如果你有一塊手表，你能很肯定現(xiàn)在的時間。但如果你同時拿著兩塊手表，反而會失去對手表指示時間的信心。同理，對同一件工作不能采用兩種不同的考評標準�？荚u標準不僅要合理，同時要相對穩(wěn)定，至少在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定。
對于初創(chuàng)或成長性企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及人員結構的不斷變化可能會使制訂穩(wěn)定的考評標準變得非常困難。在這樣的情況下，管理者可以建立“相對績效”，即在組織內(nèi)部對員工排個座次。如甲和乙打網(wǎng)球賽，判定甲勝利并不是說甲的技術一定有多么好，而是在那場比賽中甲戰(zhàn)勝了乙。
劃船與搭便車
很多人在一艘船上劃船，有人會想，既然我不用承擔自己行為的全部后果，那就少出一點力。
而本來拼盡全力承受痛苦的員工，如果不能得到全部好處，他也會少用一點力。這樣便造成許多劃船者未盡全力，從而使整艘船的速度低于正常水平，這就是搭便車效應。
進行整個團隊的績效管理盡管有利于團隊的協(xié)同合作，但會因為搭便車效應而造成產(chǎn)量損失。管理者通常有兩個辦法解決這個問題：1、進行準確的觀察;2、將團隊績效分解為個人績效。
捕魚與賣魚
在一個大型漁場中，一次大規(guī)模的捕魚活動需要許多人分工協(xié)作完成，如有人撒網(wǎng)、有人操作機械、有人收網(wǎng)……而個人不可能獨立完成所有工作。因此，對捕魚工作的考核應該以團隊為考核對象。選擇團隊考核還是個人考核，效益是優(yōu)先考慮的因素。如果員工之間的工作互補性很強時，團隊的效益最大，反之則沒有價值。比如對于賣魚的工作，就應選擇個人考核，如果把賣魚者組成團隊進行考核的話，會導致大量的搭便車行為和更少的產(chǎn)量。
管理者要學會何時強調(diào)整體協(xié)同，何時突出個人業(yè)績，不要讓優(yōu)秀或低效益的員工隱藏在團隊之后。