績效考核效果不理想時，往往需要對整個指標(biāo)體系進(jìn)行重新審視。問題無非出在兩個方面，一是“設(shè)定什么指標(biāo)”，二是“怎么設(shè)定指標(biāo)”。以下是小編為大家推薦的績效考核指標(biāo)制定得不對口相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　在企業(yè)發(fā)展的初始階段，他們和許多中小企業(yè)一樣，采用跑單幫式的“包干提成制”。這種方式比較簡潔清晰，當(dāng)時全國市場上的七大區(qū)域各自擁有一定的費用額度，績效獎勵根據(jù)區(qū)域銷售額，按1%——2%的比例進(jìn)行提成，基本上也能做到公平合理。但隨著營銷人員隊伍擴大至近百人，總銷售額突破3個億，原有的粗放式績效考核模式表現(xiàn)出了越來越多的問題。例如：

　　指標(biāo)過多，導(dǎo)致欲速不達(dá)

　　1、為得到年度銷售提成，營銷人員過分關(guān)注短期效益。表現(xiàn)為各區(qū)域涸澤而漁，只摘果子不載樹，對渠道建設(shè)等關(guān)乎企業(yè)長遠(yuǎn)利益的工作漠不關(guān)心;

　　2、在“包干制”情況下，營銷人員權(quán)力過大，企業(yè)對銷售過程監(jiān)控不足。表現(xiàn)為各區(qū)域難以統(tǒng)一步調(diào)，各有各的小算盤，漸成尾大不掉之勢;

　　3、在“包干制”情況下，費用支出存在較大浪費。表現(xiàn)為各區(qū)域為避免費用出現(xiàn)富余，年底突擊花錢，不重效果。一旦公司試圖縮減費用預(yù)算，各區(qū)域就以銷售下滑為由進(jìn)行抵制。

　　為解決這些實際問題，Q企業(yè)下決心對營銷績效考核體系進(jìn)行了徹底的升級。他們引入目標(biāo)管理、360度考核，運用平衡計分法(BSC)，采用關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA)等先進(jìn)管理工具。

　　一時間，幾乎流行的管理手段都用上了，但實戰(zhàn)效果卻仍不理想。雖然銷售有所增長，但增長率不足10%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，營銷人員對新的考核方式認(rèn)同感很低，報怨考核脫離實際。企業(yè)在分析后認(rèn)為，進(jìn)行精細(xì)化管理的大方向并沒有錯，問題很可能是出在操作環(huán)節(jié)，即具體指標(biāo)設(shè)定上。

　　但問題究竟出在哪里?又應(yīng)該如何解決呢?

　　績效考核效果不理想時，往往需要對整個指標(biāo)體系進(jìn)行重新審視。問題無非出在兩個方面，一是“設(shè)定什么指標(biāo)”，二是“怎么設(shè)定指標(biāo)”。

　　常見的 “病態(tài)”指標(biāo)體系往往會體現(xiàn)以下幾種特征：

　　病態(tài)之一：指標(biāo)過少，導(dǎo)致顧此失彼

　　簡單講，就是“企業(yè)沒充分表達(dá)出自身意愿”。

　　例如：忽視利潤指標(biāo)

　　營銷人員只負(fù)責(zé)銷量不負(fù)責(zé)利潤，許多企業(yè)認(rèn)為這并沒有什么問題。利潤的形成也的確受到太多因素影響，企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費用、財務(wù)費用等都不是營銷部門所能左右的。但實際上，營銷人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負(fù)有直接責(zé)任。當(dāng)缺少利潤考核指標(biāo)時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數(shù)量，甚至直接要求企業(yè)降價的方式，來換取銷售額指標(biāo)的達(dá)成。

　　這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，從而不覺中誘使企業(yè)得到了“沒有利潤的銷量”。這顯然違背了企業(yè)的真實意愿。所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻(xiàn)代表“銷售質(zhì)量”，和“銷售量”一樣不可或缺。

　　再如，缺少市場占有率指標(biāo)。銷量雖然增長了，但市場占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業(yè)績”，企業(yè)不能不有所警惕。如果沒有市場占有率指標(biāo)，企業(yè)發(fā)出去的獎勵，實際上不少是花在“水漲船高”方面，難免會有很多冤枉錢。

　　病態(tài)之二：指標(biāo)過多，導(dǎo)致欲速不達(dá)

　　簡單講，就是“企業(yè)想一口吃個胖子”。與核心指標(biāo)缺失相對應(yīng)的是，許多企業(yè)非核心指標(biāo)過多，這同樣讓績效考核失去了應(yīng)有的效果。一般情況下，核心指標(biāo)偏重于短期業(yè)績評價，往往可以從財務(wù)數(shù)據(jù)中得到，如銷售額、利潤、費用、市場占有率等。非核心指標(biāo)則偏重于中長期發(fā)展?jié)摿υu價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設(shè)、促銷活動、售后服務(wù)、品牌拓展等。

　　前者為結(jié)果考核，后者則為過程考核�，F(xiàn)實中，不少企業(yè)混淆了二者的區(qū)別。把結(jié)果考核和過程考核摻雜在一起，不分權(quán)重、一視同仁，使核心指標(biāo)得不到應(yīng)有的突出和重視。

　　過程考核指標(biāo)過多往往會導(dǎo)致欲速不達(dá)。比如，有的企業(yè)僅終端建設(shè)就有10來項指標(biāo)，加盟店數(shù)量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。這種繁雜的指標(biāo)體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏于細(xì)節(jié)之中，往往忽視了更為重要的工作。

　　此外，有時過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)是負(fù)相關(guān)的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標(biāo)越多，出現(xiàn)矛盾的可能性就越大，這會讓營銷人員無所適從。