卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)在設(shè)置績效指標(biāo)的時(shí)候，注重上下級(jí)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)，上級(jí)指標(biāo)被下級(jí)分解，下級(jí)指標(biāo)支撐上級(jí)業(yè)績的實(shí)現(xiàn)，雙方是合作互惠的合作伙伴。以下是小編為大家推薦的卓越績效導(dǎo)向和平庸績效導(dǎo)向差別相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　1、卓越績效導(dǎo)向注重戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰和溝通，平庸績效導(dǎo)向注重具體事務(wù)的執(zhí)行與監(jiān)控

　　卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)明白考核并非是監(jiān)控員工工作的工具，而是引導(dǎo)員工追求更高目標(biāo)的思想。

　　卓越績效導(dǎo)向注重績效激勵(lì)，平庸績效導(dǎo)向注重處罰

　　因此，卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)在操作績效管理時(shí)，不是從具體的工作開始的，而是從目標(biāo)開始的，首先理清楚未來1-3年的目標(biāo)，然后在此基礎(chǔ)上明確衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，制定針對(duì)性的行動(dòng)計(jì)劃，配套合理的運(yùn)營預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算。所以，卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)在制定績效指標(biāo)時(shí)，并不關(guān)注指標(biāo)數(shù)量，而是關(guān)注指標(biāo)的綜合性以及價(jià)值，指標(biāo)數(shù)量被限定在5-8個(gè)以內(nèi)。

　　在制定指標(biāo)的同時(shí)，上下級(jí)之間對(duì)如何完成績效指標(biāo)進(jìn)行充分溝通，為了完成指標(biāo)，下屬需要做哪些知識(shí)儲(chǔ)備，制定哪些工作計(jì)劃，需要公司支持的資源有哪些?需要上級(jí)協(xié)調(diào)的事務(wù)有哪些?如果事情做不下去了，該怎么辦?等等，對(duì)這些問題進(jìn)行深入細(xì)致的探討。

　　卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)在操作績效指標(biāo)的時(shí)候，頭腦當(dāng)中有一個(gè)明確的形成路線圖，這個(gè)路線圖就是戰(zhàn)略目標(biāo)-衡量指標(biāo)-目標(biāo)值-行動(dòng)計(jì)劃-資金預(yù)算，他們會(huì)首先關(guān)注目標(biāo)是什么，明確了目標(biāo)之后，他們會(huì)制定針對(duì)性的衡量指標(biāo)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化描述，使目標(biāo)從模糊走向具體，而制定了衡量指標(biāo)之后，對(duì)于當(dāng)年或者當(dāng)月的指標(biāo)需要制定一個(gè)衡量目標(biāo)值，使得目標(biāo)進(jìn)一步清晰可衡量。

　　卓越績效導(dǎo)向企業(yè)明白，績效指標(biāo)并不能自動(dòng)完成，并不是說制定了指標(biāo)和目標(biāo)值，企業(yè)就可以暫時(shí)把這個(gè)工作放一下，等到年底再來考核這么簡單，他們清楚，指標(biāo)需要人去完成，而完成指標(biāo)的時(shí)候，需要明確詳細(xì)具體的工作目標(biāo)和時(shí)間表，也就是行動(dòng)計(jì)劃，因此，在制定目標(biāo)值之后，企業(yè)還會(huì)和員工討論形成系統(tǒng)話的行動(dòng)計(jì)劃，幫助員工理清工作思路和工作步驟，最后，企業(yè)還會(huì)配套考核指標(biāo)給予一定的預(yù)算支持，幫助員工清除障礙，提供支援。

　　當(dāng)企業(yè)完成了這一系列動(dòng)作之后，員工的心中不但有了指標(biāo)，更加明確了奮斗目標(biāo)，更加清楚了如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，員工挑戰(zhàn)目標(biāo)的意義被激發(fā)出來，員工的干勁和激情自然也就應(yīng)運(yùn)而生了。當(dāng)指標(biāo)進(jìn)入運(yùn)行期的時(shí)候，上級(jí)經(jīng)常做的一個(gè)工作就是了解員工的進(jìn)展情況，進(jìn)展是否順利，如果不順利，困難是什么?該如何解決? 而平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)則完全不考慮這些方面，或者即便老板要求了，也缺乏跟進(jìn)措施，執(zhí)行者被動(dòng)應(yīng)付，只做書面文字工作，導(dǎo)致工作表面化。

　　平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)只會(huì)關(guān)注績效是什么，目標(biāo)值有多高，當(dāng)這些確定了，就萬事大吉，扔給員工，只能秋后算賬了。所以，平庸企業(yè)績效管理始終在考核指標(biāo)層面徘徊，而沒有上升的企業(yè)運(yùn)營層面，只是做了一些沒有生命的文字工作，制造了緊張和逆反情緒，而沒有幫助員工認(rèn)識(shí)績效管理的意義，最后導(dǎo)致失敗。

　　2、卓越績效導(dǎo)向注重績效伙伴關(guān)系的建立，平庸績效導(dǎo)向注重單方面的指揮與控制

　　卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)在設(shè)置績效指標(biāo)的時(shí)候，注重上下級(jí)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)，上級(jí)指標(biāo)被下級(jí)分解，下級(jí)指標(biāo)支撐上級(jí)業(yè)績的實(shí)現(xiàn)，雙方是合作互惠的合作伙伴。所以，卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)的績效考核形成上下級(jí)之間以及部門與部門之間的協(xié)同，大家在績效指標(biāo)的指引下，共同探討完成工作的辦法，協(xié)調(diào)相關(guān)資源，尋求相關(guān)支持，公司形成和諧共贏的工作氛圍。

　　平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)注重監(jiān)督控制，一味要求員工做什么，而不是和員工一起做什么。平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)只關(guān)注員工是否完成了指標(biāo)，如果沒有完成指標(biāo)，該如何處罰，而不考慮，實(shí)際員工的績效并不是指標(biāo)本身決定的，而是與上下級(jí)之間的努力有關(guān)。

　　3、卓越績效導(dǎo)向注重針對(duì)指標(biāo)的持續(xù)不斷的雙向溝通，平庸績效導(dǎo)向注重績效指標(biāo)及目標(biāo)值是什么

　　卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)注重上下級(jí)之間針對(duì)指標(biāo)的持續(xù)不斷的溝通，因?yàn)樗麄兠靼�，指�?biāo)只是一個(gè)指針，是一個(gè)努力方向，方面描繪的再好，再清晰，再有挑戰(zhàn)性，如果沒有對(duì)應(yīng)的解決辦法，指標(biāo)也僅僅是一個(gè)指示器，并不能發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用。

　　平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)不一樣，他們注重指標(biāo)是什么，指標(biāo)有多少，目標(biāo)值有多高?當(dāng)把這些要求提完，他們就認(rèn)為剩下的工作都是員工自己的了，就等待考核時(shí)間到來的時(shí)候，去檢查員工的表現(xiàn)了。 所以，卓越企業(yè)不但注重指標(biāo)、目標(biāo)值，更注重行動(dòng)計(jì)劃，更注重雙方對(duì)問題的理解以及可能存在的障礙的預(yù)判，盡可能地通過溝通消除理解上的誤差，提前預(yù)測(cè)到可能發(fā)生的偏差，并提出預(yù)防措施。而這一切都是雙方溝通的結(jié)果，這個(gè)溝通不但充分，而且持續(xù)，在這種持續(xù)充分的溝通氛圍中，員工與經(jīng)理對(duì)目標(biāo)的理解越來越一致，正如目標(biāo)一致理論所講的那樣，員工與組織的目標(biāo)越一致，員工潛能發(fā)揮的越大，也因此，組織績效就越高。這才是卓越績效的做法。