員工為什么抵觸績效考核，作為經(jīng)理，你們又是怎么做的?是不是經(jīng)常主觀判斷員工的表現(xiàn)，“小王太懶了。”“小劉太不敬業(yè)了。”這樣的話是不是經(jīng)常從你的口中脫口而出?以下是小編為大家推薦的人力資源相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　經(jīng)理的價值在于幫助員工成長，因此，在績效輔導(dǎo)中，經(jīng)理要通過各種途徑幫助員工提升自我，在完成績效指標(biāo)的同時，獲得能力的提升和經(jīng)驗的積累，達(dá)成這一目標(biāo)最好的途徑就是通過提問啟發(fā)員工思考。在對員工的輔導(dǎo)中，經(jīng)理的價值不在于給出完美的答案，而是提出有啟發(fā)的問題。

　　實際上，很多經(jīng)理并不諳此道，與提問相比，他們更習(xí)慣于直接給出答案。當(dāng)員工向他們求助的時候，他們喜歡侃侃而談，喜歡和員工炫耀自己的知識的豐富和經(jīng)歷的厚重，經(jīng)常好為人師地把非常具體的細(xì)節(jié)都將給員工聽。在他們看來，這是他們的價值所在，通過這個過程，他們不但給予了員工答案，也滿足了自己的虛榮心。

　　雖然這樣的做法很普遍，但是卻經(jīng)常失效。盡管經(jīng)理對員工說了一大堆道理，從宏觀說到微觀，從市場開發(fā)說到內(nèi)部管理，從國外說到國內(nèi)，信息量很大，卻很少有信息進(jìn)入員工的腦子。

　　畢竟，溝通的最佳效果不是來自信息傳遞，而是來自于雙方的共振，當(dāng)經(jīng)理的信息引起了員工思考并因此產(chǎn)生互動的時候，信息傳遞才是有效的，否則，一切都是白費(fèi)。

　　那么，最佳的信息傳遞效果是什么?很簡單，就是改變一下方式，少說多聽，通過提問的形式，啟發(fā)員工思考，讓員工說出答案。對于習(xí)慣了教導(dǎo)的經(jīng)理來說，這樣做會比較痛苦，甚至可能會遭遇員工的抵抗，即便這樣，你也不要放棄這個方向。你的價值真的不在于給予完美答案，你不可能一輩子都是給員工答案。如果你不尋求改變，一直都是想盡辦法告訴員工答案，不但你會被累死，員工也會越來越感覺無聊，最后不得不選擇離職。

　　其實，相比于給出答案，提問題并不容易。要想提出有價值的問題，你需要了解員工的想法，需要了解事情的背景，需要掌握一些解決問題的慣用框架，用框架性的思維幫助員工找到問題的答案。為了提出層次更為深入的問題，你還需要保持高度的耐心和精力，在員工提出一個觀點的時候，不要輕易放過，適時追加一個問題，讓員工繼續(xù)保持思考熱度，把思考推向深入，探尋事情的本質(zhì)，找到最佳的解決點。

　　通常，經(jīng)理可以從以下幾個方面進(jìn)行提問：

　　1、 這個事情的現(xiàn)狀是什么樣子的?請具體描述一下?

　　2、 下一步這個事情要做到什么程度?

　　3、 現(xiàn)實與目標(biāo)的差距是多少?

　　4、 為了彌補(bǔ)這個差距，你打算做哪些事情?

　　5、 這些事情對這個目標(biāo)的達(dá)成，好處是什么?壞處是什么?

　　6、 在這些可能備選答案中，哪幾個是可以優(yōu)先考慮的?

　　7、 如果采用這些選擇，你還有什么顧慮嗎?

　　8、 如果顧慮排除，你決定從哪一個步驟開始?

　　9、 具體的時間是什么?

　　10、你需要我提供什么幫助?

　　11、我們下次溝通在什么時候?

　　做“和”經(jīng)理，不要做“給”經(jīng)理

　　員工為什么抵觸績效考核，作為經(jīng)理，你們又是怎么做的?是不是經(jīng)常主觀判斷員工的表現(xiàn)，“小王太懶了。”“小劉太不敬業(yè)了。”這樣的話是不是經(jīng)常從你的口中脫口而出?很多時候，經(jīng)理給員工貼上了標(biāo)簽，讓員工體會到了痛苦，而不是快樂。其實，經(jīng)理并非是一個評價者，而是員工的績效合作伙伴，和員工站在一樣，這才是績效管理的內(nèi)涵所在。

　　善于給答案的經(jīng)理經(jīng)常在績效管理扮演判斷者得角色，用自己的主觀印象判斷員工績效的優(yōu)劣，而善于提問的經(jīng)理則在績效管理中扮演合作伙伴的角色，與員工一起共同完成績效目標(biāo)。

　　作為經(jīng)理，你如何看待你和員工在績效管理中的關(guān)系，決定了你能否從績效管理中獲取成功。很多經(jīng)理認(rèn)為自己的角色是判斷者，自己的價值在于對員工的績效做出判斷，因此經(jīng)常告訴員工應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，與員工的互動不足;而另外一些經(jīng)理認(rèn)為自己的價值在于幫助員工獲取成功，是與員工一起進(jìn)行制定目標(biāo)并共同尋找答案，因此獲得了成功。

　　很多直線經(jīng)理認(rèn)為所謂績效考核就是人力資源部布置的工作任務(wù)，如何做好績效考核是人力資源部該考慮的事情，而“自己的價值在于考核，判斷員工績效的優(yōu)劣”

　　他們認(rèn)為在為員工績效考核這件事情上，自己應(yīng)該“給”員工點什么，比如：“給員工確定苛刻的工作標(biāo)準(zhǔn)”，“給員工打分”，“給員工劃分等級”，“給員工處罰以懲戒不好的行為”，“給員工關(guān)于疑問的答案”，等等。

　　他們把自己和員工對立起來，喜歡命令和控制，把績效考核當(dāng)成公司賦予自己的權(quán)力，把很多個人的喜好攙雜到對員工的績效考核上，使績效考核成為受人為因素影響和控制的管理手段，充滿隨意性。

　　另外一些經(jīng)理則持不同觀點，他們認(rèn)為績效考核是一個他們和員工共同探討成功的機(jī)會，是一個幫助他們和員工進(jìn)行更好溝通的管理平臺。他們借助這個平臺，鼓勵員工積極參與到績效考核中來，與員工一起制定績效目標(biāo)，一起探討影響績效的障礙因素，并制定相應(yīng)的策略排除之;與員工一起做績效考核，以“沒有意外(No surprise)”作為衡量績效考核結(jié)果準(zhǔn)確性的重要原則，把績效考核的結(jié)果限定在雙方預(yù)想的范圍之內(nèi);與員工一起制定績效改進(jìn)計劃，使員工的績效不斷得到改善，持續(xù)獲得進(jìn)步。

　　兩種不同的觀點經(jīng)理的行為所帶來的是兩種截然不同的結(jié)果。那些認(rèn)為自己的價值在于判斷員工績效優(yōu)劣的經(jīng)理從績效管理中感受到了挫敗，對繼續(xù)進(jìn)行績效管理不抱信心;而那些把績效管理視為自己和員工探討績效的機(jī)會的經(jīng)理則從中獲得了成功，愿意把績效管理這個平臺建設(shè)的更好，使自己和員工能夠在它的幫助下獲得更大的成功。

　　實際上，你怎么看待績效管理，績效管理就會怎么回報你。要想做好績效管理，直線經(jīng)理就必須在這個問題上有一個正確的認(rèn)識，在績效管理的觀念上有一個比較大的轉(zhuǎn)變，認(rèn)識到績效管理其實并不是簡單的控制手段，而是很好的管理思想，從“給”員工做績效考核到“和”員工一起做績效考核，使績效管理成為幫助經(jīng)理和員工改善績效、提高能力的工具!

　　(一)“給”經(jīng)理的表現(xiàn)

　　認(rèn)為自己的價值在于作為經(jīng)理評判員工績效優(yōu)劣的經(jīng)理(這里姑且稱之為“給”經(jīng)理)，他們在績效管理中通常有如下表現(xiàn)：

　　1、 認(rèn)為績效管理是額外的工作負(fù)擔(dān)，態(tài)度上比較消極，經(jīng)常被動應(yīng)付、敷衍了事。

　　2、 認(rèn)為績效管理是人力資源部該關(guān)心的事情，與自己無關(guān)。

　　3、 認(rèn)為績效考核是個得罪人的工作，害怕會因此站到員工的對立面。

　　4、 認(rèn)為做績效管理會耽誤自己的時間，使自己不能完成領(lǐng)導(dǎo)安排的工作任務(wù)，交不了差。

　　5、 認(rèn)為所謂執(zhí)行公司的績效管理政策，就是填寫人力資源部要求填寫的表格。