持續(xù)性的績效反饋在大多數(shù)公司并不多見。這是不幸的，因?yàn)橐话銇碚f只需要管理者遵守規(guī)定而已。進(jìn)一步說，具有諷刺意味的是，這種談話形式越是經(jīng)常發(fā)生，管理者和員工的“不適感”就越少。以下是小編為大家推薦的人力資源相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
每年這個(gè)階段，各企業(yè)的管理者與員工的績效面談都已陸續(xù)展開。有經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)績效考核比預(yù)想的糟糕，或是抱怨人力資源部不懂“管理”：不容易執(zhí)行，甚至還導(dǎo)致員工的工作質(zhì)量降低。本應(yīng)是積極的，卻出現(xiàn)了很多預(yù)期之外的惡性結(jié)果，成為了推動(dòng)績效表現(xiàn)的絆腳石。這該如何是好?
根據(jù)合益集團(tuán)調(diào)查，將近1/3的員工認(rèn)為，他們的管理者沒有將團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)有效傳達(dá)出來;超過40%的報(bào)告顯示，員工們沒有從他們的管理者那里收到過關(guān)于如何做好工作的明確而正式的回答。
要確�？冃Ч芾砟軌蛑瓶冃П憩F(xiàn)，而不是變成后者的絆腳石，這其中有三個(gè)關(guān)鍵要素：
第一，清晰。目標(biāo)和需要被優(yōu)先完成的工作必須清晰，允許個(gè)人把主要精力放在具有附加值的根本任務(wù)上;
第二，有挑戰(zhàn)性。目標(biāo)和需要被優(yōu)先完成的工作要有挑戰(zhàn)性，不能輕易被實(shí)現(xiàn)，以保證員工有適當(dāng)?shù)呐d奮度，并充分發(fā)揮和利用他們的能力;
第三，定期探討。管理者必須與員工就績效問題定期進(jìn)行探討，以便找到并改變妨礙個(gè)人績效的行為和組織性障礙，確保員工以最直接、最有效的方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
績效預(yù)期不夠明確的原因各不相同
在某些情況下，績效目標(biāo)根本沒有建立起來，或者沒有具體說明，無法對(duì)員工的努力構(gòu)成指導(dǎo)。另一些情況下，管理者和員工之間缺乏關(guān)于績效預(yù)期問題的必要溝通。也就是說，管理者也許已經(jīng)制定了詳細(xì)的績效目標(biāo)，卻沒能向團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員作出說明。還有一種情況，管理者和員工都認(rèn)為預(yù)期是明確的，但二者對(duì)此的認(rèn)知卻嚴(yán)重不一致。這種情況最常出現(xiàn)在，當(dāng)員工已經(jīng)投入相當(dāng)多的精力工作，但等待他們完成的任務(wù)仍然過多的時(shí)候。這一狀況很可能導(dǎo)致管理者和員工對(duì)什么才是最關(guān)鍵的職責(zé)，無法達(dá)成一致。因此，管理者向員工闡明績效預(yù)期是很重要的。
具有挑戰(zhàn)性、具體而可量化的目標(biāo)
預(yù)期明確后，他們就可以設(shè)立一系列具體而可量化的、有針對(duì)性的目標(biāo)，能讓員工清楚地知道，為了完成任務(wù)需要采取什么樣的行動(dòng)。同樣，管理者需要與每一位員工都進(jìn)行充分的交談，確保雙方對(duì)關(guān)鍵目標(biāo)和最需完成的任務(wù)的理解是一致的。
管理者的自我評(píng)估——設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)
√ 團(tuán)隊(duì)成員知道優(yōu)秀員工和普通職員之間的區(qū)別嗎?
√ 你是否與每位員工討論過，利用其各自的核心技能來提升工作表現(xiàn)的方法?
我們不會(huì)夸大設(shè)立“有挑戰(zhàn)性但能夠完成”的目標(biāo)的重要性。再?zèng)]有其他手段，更能激勵(lì)員工培養(yǎng)出自覺工作所需的那種聰明才智了。
當(dāng)員工面對(duì)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時(shí)，他們會(huì)為了完成任務(wù)而更進(jìn)一步挖掘自身的潛力和才華。而且，在實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的過程中，他們會(huì)展現(xiàn)出自己的創(chuàng)造性和聰明才智。具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)迫使員工超越他們當(dāng)前的績效極限。
管理者可以通過分析優(yōu)秀員工的績效，將此作為基準(zhǔn)，來設(shè)計(jì)具有挑戰(zhàn)性但能完成的目標(biāo)。但這個(gè)目標(biāo)不能脫離實(shí)際——要通過與員工對(duì)話，根據(jù)他們的具體能力、技能和經(jīng)驗(yàn)來設(shè)定相匹配的目標(biāo)。
為員工提供持續(xù)的績效反饋的重要性
我們多次討論為員工提供持續(xù)的績效反饋的重要性。只有有持續(xù)性的反饋，他們才能快速改正自己的行為，才能以最高效的方式完成任務(wù)。
管理者的自我評(píng)估——提供持續(xù)的反饋
√ 有沒有實(shí)施正式的績效評(píng)價(jià)?
√ 正式的績效評(píng)價(jià)是否在非正式的績效對(duì)話中得到了團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)可?
√ 當(dāng)前是否有針對(duì)績效表現(xiàn)不佳的鑒定程序和處理程序?
√ 績效表現(xiàn)不佳問題能否得到及時(shí)處理?
然而，持續(xù)性的績效反饋在大多數(shù)公司并不多見。這是不幸的，因?yàn)橐话銇碚f只需要管理者遵守規(guī)定而已。進(jìn)一步說，具有諷刺意味的是，這種談話形式越是經(jīng)常發(fā)生，管理者和員工的“不適感”就越少。畢竟，像大多數(shù)工作一樣，我們干得越多，就干得越好。而且，更為重要的是，管理者所要做的只是通過對(duì)話溫和地改變員工的行為。如果兩次反饋談話之間的間隔時(shí)間太長，那么員工的行為背離期望的可能性也就越大，導(dǎo)致談話的難度更大。
除了為員工提供持續(xù)性的、正式及非正式的績效反饋以外，管理者還需要考慮的是，如何斷定員工的表現(xiàn)正在背離預(yù)期，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。其方法就是通過正式的量化指標(biāo)(是否集中在關(guān)鍵結(jié)果和關(guān)鍵行為上)和非正式的同事反饋來評(píng)價(jià)。顯然，管理者需要根據(jù)具體情況采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，但持續(xù)性對(duì)話的重要性是放之四海而皆準(zhǔn)的。
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