很多企業(yè)績(jī)效考核的過程十分的繁瑣，事無巨細(xì)都在考核范圍之內(nèi)，考核目標(biāo)少則七八十項(xiàng)，甚至上百項(xiàng)，考核者和被考核者都十分疲憊，考核工作亦失去了重點(diǎn)。以下是小編為大家推薦的文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
績(jī)效考核不單單等同于績(jī)效打分或績(jī)效獎(jiǎng)罰，科學(xué)的績(jī)效考核銜接正確的操作思路才有助于企業(yè)擺脫員工與企業(yè)之間的對(duì)弈。
企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)往往會(huì)陷入一個(gè)對(duì)弈的怪圈：被考核者為了獲得更高的績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)千方百計(jì)地粉飾自己的工作成績(jī)，回避工作中出現(xiàn)的種種問題，而考核者則會(huì)想盡辦法挖掘員工在績(jī)效考核當(dāng)中隱瞞的問題，很多情況下考核都不歡而散。這樣的考核，不僅不能夠幫助企業(yè)改變?cè)械墓芾砟Ｊ�、解決問題，為企業(yè)在以后的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)管理中鋪平道路，反而會(huì)造成考核者與被考核者之間的不信任，使績(jī)效考核形同鏡中花水中月。
作為企業(yè)要想改變考核與被考核之間的對(duì)弈;
第一步：認(rèn)清考核目的，改善運(yùn)營(yíng)不良;
作為企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)明確績(jī)效考核的最終目的是“實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)不良改善”。目前，許多企業(yè)績(jī)效考核的最大的問題是，雇員對(duì)“績(jī)效考核”在概念上存在著普遍性的錯(cuò)誤理解。就連績(jī)效考核提昌者也只是少數(shù)人才能真正認(rèn)識(shí)到什么才是正確的績(jī)效考核，其余大部分人員都將績(jī)效考核等同于績(jī)效打分或績(jī)效獎(jiǎng)罰，這是一個(gè)很嚴(yán)重的誤區(qū)。而更為嚴(yán)重的是，過分關(guān)注打分或獎(jiǎng)罰使得績(jī)效考核衍生出明顯的利益導(dǎo)向，員工關(guān)注于考核后能拿到多少工資，打出來的分?jǐn)?shù)會(huì)令自己損失多少利益。這樣就使得績(jī)效考核失去了其最終目的——績(jī)效改善，淪落為上下級(jí)討價(jià)還價(jià)的手段，甚至出現(xiàn)了為了取得高分在目標(biāo)權(quán)重設(shè)置上做手腳的現(xiàn)象，使績(jī)效考核變成了一紙空文。
事實(shí)上，績(jī)效考核的目的決不僅僅是劃分獎(jiǎng)金，它是一種全方位的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理工具，其目的有以下幾點(diǎn)：
一、明確績(jī)效考核的目的，考核不是為了獎(jiǎng)罰，是為了更好的運(yùn)營(yíng)管理工作，進(jìn)行預(yù)防、排查、改善不良、提升員工作的工作效率。
二、明確企業(yè)對(duì)于員工的期望，加強(qiáng)管理者與被管理者之間的相互理解和信任。
三、為薪酬、福利、晉升、培訓(xùn)等激勵(lì)政策的實(shí)施提供依據(jù)。
四、增強(qiáng)員工對(duì)公司的認(rèn)同感和歸屬感，有效地調(diào)動(dòng)員工工作積極性。
五、提高管理者的綜合能力與員工的工作能力。
因此，設(shè)置公平合理的目標(biāo)權(quán)重是績(jī)效考核的基礎(chǔ)。
第二步：抓大放小，突出重點(diǎn);
很多企業(yè)績(jī)效考核的過程十分的繁瑣，事無巨細(xì)都在考核范圍之內(nèi)，考核目標(biāo)少則七八十項(xiàng)，甚至上百項(xiàng)，考核者和被考核者都十分疲憊，考核工作亦失去了重點(diǎn)。采用KPI則可以很好的解決這一問題。KPI指的是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，其最大特點(diǎn)是抓大放小，突出重點(diǎn)，并強(qiáng)調(diào)人為性。
在KPI考核體系當(dāng)中，不僅舍棄了一些細(xì)枝末節(jié)的非關(guān)鍵性指標(biāo)，同時(shí)，也把很多關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行了量化，主觀性打分的指標(biāo)大大減少，客觀性的量化指標(biāo)比例上升，用簡(jiǎn)單的表格描述不同崗位當(dāng)前需要面對(duì)的主要任務(wù)，體現(xiàn)出管理中“突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)人為性”的原則。
基于KPI來進(jìn)行績(jī)效考核的改進(jìn)，不僅抓住了重點(diǎn)問題進(jìn)行分析，縮短打分的時(shí)間，而且將考核者與被考核者的注意力從績(jī)效打分轉(zhuǎn)移到績(jī)效溝通上來。
除了設(shè)置KPI指標(biāo)，合理設(shè)置考核頻率也是提高績(jī)效考核有效性的手段。從原理上來說，考核頻率越頻繁，則考核效果越好，但是在實(shí)際操作中，過多的績(jī)效考核會(huì)占用管理者大量的時(shí)間，甚至?xí)霈F(xiàn)考核面談中“沒啥可談”的情況。一般而言，中級(jí)層雇員考核事項(xiàng)少，工作變化多，適宜月度考核;高層管理者的工作任務(wù)跨度大，考核項(xiàng)目多，適宜進(jìn)行季度考核。當(dāng)然，實(shí)際操作中，也要考慮行業(yè)狀況和崗位特點(diǎn)，例如房地產(chǎn)企業(yè)的任務(wù)跨度大，適合較長(zhǎng)的考核周期(較低的考核頻率)，零售行業(yè)業(yè)績(jī)變化大，有些崗位可以采用周考核。還有一些行業(yè)甚至可以采用非等分時(shí)間的考核，例如空調(diào)銷售企業(yè)，一年當(dāng)中可以分為幾個(gè)銷售季節(jié)，長(zhǎng)可至三個(gè)月，短可以到幾周，按照這樣的銷售季節(jié)進(jìn)行考核，更為合理。
第三步：充分溝通，加強(qiáng)信任;
很多企業(yè)在以往的績(jī)效考核中，對(duì)于績(jī)效溝通做的很不到位，有三分之二的時(shí)間是在核對(duì)上個(gè)月的工作執(zhí)行情況并進(jìn)行打分，剩下的時(shí)間草草看過下個(gè)月的工作計(jì)劃，之后績(jī)效面談就結(jié)束了。這樣的做法顯然會(huì)把雇員帶入一個(gè)怪圈，被考核者會(huì)為了爭(zhēng)分?jǐn)?shù)千方百計(jì)粉飾自己的工作成績(jī)，回避工作中出現(xiàn)的種種問題，而考核者則會(huì)想盡辦法挖掘員工在績(jī)效考核當(dāng)中隱瞞的問題，很多情況下考核都不歡而散。這樣的考核，不僅不能夠解決問題，吸取教訓(xùn)，為以后的工作鋪平道路，反而會(huì)造成考核者與被考核者相互之間的不信任。可見，在績(jī)效考核當(dāng)中加強(qiáng)績(jī)效溝通有多么重要。
合理的績(jī)效面談很具有技巧性。
首先要注意時(shí)間和環(huán)境。不要在嘈雜的環(huán)境中面談，否則很難深入。最好在會(huì)議室中，并且落座不要分主次，這樣有利于下屬減輕壓力感，主動(dòng)表達(dá)意見。并且，績(jī)效面談雙方要至少提前一天越好時(shí)間。避開繁忙的工作時(shí)間，也可以防止在面談中心不在焉。
其次是話語(yǔ)技巧。主要有以下技巧：
1、建立并維持彼此信賴
2、面談前要清楚地說明面談的目的
3、在平等立場(chǎng)上進(jìn)行商討
4、傾聽并鼓勵(lì)部屬講話
5、不要與他人做比較
6、重點(diǎn)在績(jī)效而非性格
7、重點(diǎn)在未來而非過去
8、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重
9、勿將考核與工資混為一談
10、以積極的方式結(jié)束面談
總之，要有效掌控面談氣氛，用心去溝通，不要走過場(chǎng)，擺架子，而是通過績(jī)效，找出問題、解決問題、增加彼此信任，激發(fā)員工士氣。
第四步：設(shè)置合理獎(jiǎng)懲機(jī)制;
績(jī)效考核之所以備受企業(yè)管理層與員工的關(guān)注，很大程度上是因?yàn)槲覀兺ǔ⑵渑c薪酬和晉升相掛鉤。因此，設(shè)置合理的獎(jiǎng)懲措施是確�？�(jī)效考核的順利實(shí)施重要因素。
考核與薪酬機(jī)制
經(jīng)過崗位價(jià)值評(píng)估，每一個(gè)崗位都有其合理的薪酬價(jià)值，按照崗位的要求，完成企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)，才能拿到這個(gè)報(bào)酬。從理性的角度思考，崗位工資對(duì)應(yīng)的是崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和價(jià)值。換句話說，不論出于何種原因，這個(gè)崗位在考核期間如果沒有為企業(yè)做出任何貢獻(xiàn)，是否應(yīng)該拿本崗位的全額工資，考慮到績(jī)效結(jié)果有可能是外部原因?qū)е碌�，也有可能是人為�?dǎo)致，并且于人性化和法律的考慮，每個(gè)崗位的薪酬設(shè)定是為本崗位能力的價(jià)值體現(xiàn)，也就是說，即便這個(gè)崗位沒有給企業(yè)帶來任何價(jià)值，只要該崗位雇員沒有被企業(yè)除名，他就能夠拿到該的薪酬。這樣的獎(jiǎng)罰力度并沒有侵犯員工的利益，而是有很大的人性化考量。
需要特別指出的是，績(jī)效獎(jiǎng)懲的力度可以通過績(jī)效獎(jiǎng)懲制度體系得到體現(xiàn)，過重或過輕的獎(jiǎng)懲力度都會(huì)影響到激勵(lì)效果。因此在績(jī)效制度獎(jiǎng)懲制定的時(shí)候需要掌握兩個(gè)原則：
一個(gè)原則是“零和原則”。也就是說盡管不同的雇員有獎(jiǎng)有罰，但是如果企業(yè)的總體績(jī)效穩(wěn)定，薪酬總額要大體保持不變。有些企業(yè)設(shè)置過高的目標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)致大部分雇員的薪酬都被扣發(fā)，嚴(yán)重影響了雇員情緒和績(jī)效考核的有效性，顯然，這與績(jī)效考核的初衷是背道而馳的。