我國企業(yè)績效管理實施的最大困難是管理者觀念的轉(zhuǎn)變和管理者職業(yè)化素養(yǎng)的提升。做任何一項工作,思想的轉(zhuǎn)變是第一位,績效管理尤其如此。以下是小編為大家整理的相關(guān)績效考核文章,希望能幫到大家,更多內(nèi)容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
績效“魔咒”有“三張面孔”,分別是“認(rèn)認(rèn)真真走形式”、“考核經(jīng)營兩張皮”和“各級管理者應(yīng)付公事”。
面孔1:認(rèn)認(rèn)真真走形式
目前中國企業(yè)在引入績效管理方面的工作現(xiàn)狀可以用7個字形容:“認(rèn)認(rèn)真真走形式”。
所謂“認(rèn)認(rèn)真真”是指我國的企業(yè)在績效考核方面都有要求,而且表格、程序都比較齊備,每年都會考核幾次,每次考核大家都會認(rèn)真對待。之所以要認(rèn)真對待,是因為各級管理者要完成人力資源部布置的任務(wù),否則就會在大是大非面上有欠賬,就可能被老總耳提面命,誰也不愿意在大家面前出丑。
所有的管理者都會“認(rèn)真”地對待人力資源部下發(fā)的考核表格,在空白處打分,按照人力資源部門規(guī)定的格式和要求提報考核表和考核數(shù)據(jù)。同時,為了不傷害下屬的感情,避免在下屬員工之間產(chǎn)生親疏遠(yuǎn)近的嫌疑,通常管理者給下屬的分?jǐn)?shù)都會比較接近,要么都比較高,要么都比較低,也就是理論界所謂的“趨中效應(yīng)”。也因此,隨意翻開一家企業(yè)的考核表,都會發(fā)現(xiàn),員工的考核分?jǐn)?shù)都非常戲劇化地差別不大,既不會被扣錢,也沒有得到獎勵的。
這樣的考核“成果”根本沒法用作薪酬調(diào)整和職位晉升的依據(jù)。所以當(dāng)考核結(jié)束后,面臨職務(wù)和薪酬調(diào)整的時候,核心領(lǐng)導(dǎo)成員不得不又再一次坐在一起,逐個討論,對所有的員工重新評價一遍。最后,按照核心領(lǐng)導(dǎo)成員博弈和平衡的結(jié)果對干部進行調(diào)整、決定員工的獎金。于是,轟轟烈烈的考核過程,冷靜的考核結(jié)局,郁悶的煎熬和等待,之后恢復(fù)平靜,我國企業(yè)的考核大致都不會超出這樣的境地。
值得一提的是,隨著經(jīng)濟的發(fā)展,企業(yè)對管理水平的提升需求越來越明顯,一些原來一手掌握員工考核與工資決定權(quán)的老板,越來越頭疼發(fā)錢的事情。隨著企業(yè)規(guī)模的增大和員工工資水平的提升,老板已經(jīng)越來越?jīng)]有精力和耐心親自提著一袋現(xiàn)金去給每個員工發(fā)獎金。
于是,這些企業(yè)開始尋求外力的幫助,請咨詢公司介入,幫助企業(yè)建立績效管理體系。根據(jù)著者的觀察,這些企業(yè)在考核方面開始走向規(guī)范化,考核目的更加明晰,幫助企業(yè)改善績效的定位越來越明晰,在改善績效的同時解決員工績效工資和獎金的問題,考核程序更加正規(guī),考核前的培訓(xùn)以及考核后的績效面談也逐步完善,使得考核逐漸向績效管理的方向轉(zhuǎn)變。
當(dāng)然,由于我國企業(yè)普遍存在員工職業(yè)化程度比較低、管理規(guī)范性差等問題,績效考核的改進也只是呈現(xiàn)出績效管理的一些特征,真正做到戰(zhàn)略績效管理,恐怕還有很長的路要走。
企業(yè)當(dāng)中,形式主義嚴(yán)重的原因可以歸結(jié)為以下六點:
一、高層支持缺乏力度
績效管理是企業(yè)整體層面的管理管理變革,需要高層提供支持,并推動其往深入開展。而實際情況是,企業(yè)老總對績效管理的熱情和關(guān)心是分階段的,一般是在兩頭,第一個階段是剛建立績效管理系統(tǒng)的時候,老總會表現(xiàn)出比較大的熱情,參與度也比較大,但是一旦考核體系建立起來了,考核制度發(fā)布了,老總就退到后面去了,所做出的指示也是針對人力資源部的,而不是針對績效管理本身的。第二個階段就是考核打分的時候,這時候,老總想要看結(jié)果了,因此催促的力度比較大,但往往也僅限于給人力資源部施加壓力,而不是給執(zhí)行者——直線經(jīng)理人施加壓力。于是,人力資源部處于進退兩難的境地,備受指責(zé)和誤解。
實際上,從企業(yè)一把手開始,就把績效管理和企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)作了兩張皮,把更多的精力放在自己最關(guān)心的市場占有率、銷售收入、利潤、費用等核心經(jīng)營指標(biāo)上,而對于驅(qū)動這些結(jié)果性指標(biāo)實現(xiàn)的過程指標(biāo)和管理性指標(biāo)則是需要的時候才關(guān)心一下,對于推動績效指標(biāo)實現(xiàn)過程的績效輔導(dǎo),則幾乎很少過問和重視,一把手的這種態(tài)度決定了企業(yè)的績效管理實踐很難有大的改變和提升。
二、中層干部執(zhí)行變形
中層干部是績效管理實施的中間力量,向上對企業(yè)的績效管理政策落地和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé),向下對員工的績效改善負(fù)責(zé),而往往中層干部認(rèn)識不到這一點。他們經(jīng)常偏執(zhí)地認(rèn)為所謂績效考核,其實應(yīng)該是人力資源部的工作,自己做的考核工作是“為人力資源部打工”。于是他們只做最簡單的工作,就是填表打分,提交考核結(jié)果。我們知道,只是簡單的填表打分根本不解決任何問題,表格的本身不會幫助員工改善績效,管理者和員工之間針對目標(biāo)及完成目標(biāo)的舉措的溝通才是推進績效改善的根本。
企業(yè)當(dāng)中,很多管理者只做“給”經(jīng)理,不做“和”經(jīng)理?冃Ч芾懋(dāng)中,有兩種截然相反的角色和做法。
一種管理者認(rèn)為自己應(yīng)該和員工一起做績效管理,一起定目標(biāo),一起定指標(biāo),一起定目標(biāo)值,一起定衡量標(biāo)準(zhǔn),一起分析障礙,一起制定改進改進計劃,一起對員工的績效結(jié)果進行評價,這叫“和”經(jīng)理。
另外一種是認(rèn)為自己的價值在于判斷,在與給員工定目標(biāo),給員工定指標(biāo),給員工定目標(biāo)值,給員工定衡量標(biāo)準(zhǔn),給員工打分,最終決定員工優(yōu)劣。這就“給”經(jīng)理。
在我國企業(yè)的績效管理實踐中,“給”經(jīng)理太多,“和”經(jīng)理太少。
看看“給”經(jīng)理對待績效管理的態(tài)度,就可以知道企業(yè)管理者在執(zhí)行中變形的程度了。
1、“給”經(jīng)理認(rèn)為績效管理是額外的工作負(fù)擔(dān),態(tài)度上比較消極,經(jīng)常被動應(yīng)付、敷衍了事。
2、“給”經(jīng)理認(rèn)為績效管理是人力資源部該關(guān)心的事情,與自己無關(guān)。
3、“給”經(jīng)理認(rèn)為績效考核是個得罪人的工作,害怕會因此站到員工的對立面。
4、“給”經(jīng)理認(rèn)為做績效管理會耽誤自己的時間,使自己不能完成領(lǐng)導(dǎo)安排的工作任務(wù),交不了差。
5、“給”經(jīng)理認(rèn)為所謂執(zhí)行公司的績效管理政策,就是填寫人力資源部要求填寫的表格。
6、“給”經(jīng)理認(rèn)為給員工確定績效目標(biāo),就是按照自己的主觀意志對員工提出要求,無須征求員工的意見。
7、“給”經(jīng)理認(rèn)為考核員工的績效,就是在考核表格上簡單打分。
8、“給”經(jīng)理認(rèn)為做績效面談,就是通知員工自己給他/她打了多少分。
9、“給”經(jīng)理認(rèn)為給員工打完分就意味著績效考核工作的結(jié)束。
試想,作為企業(yè)績效管理執(zhí)行的中堅力量,都是以這樣的態(tài)度對待績效管理,怎么可能把績效管理做好?關(guān)于“給”經(jīng)理與“和”經(jīng)理的角色定位辨析我們后面還將詳細(xì)闡述。
三、考核部門只懂專業(yè)不懂業(yè)務(wù)
考核部門,通常是人力資源部門,往往對專業(yè)本身關(guān)注較多,對業(yè)務(wù)關(guān)注較少。所謂對專業(yè)本身關(guān)注多,是指人力資源部往往對于“績效管理是什么”,績效管理有哪些流程、工具表單,有哪些方法和技巧,都非常嫻熟,也非常有熱情研究學(xué)習(xí)。
但是,人力資源部對于“績效管理是怎么一回事”卻往往關(guān)心較少,所謂績效管理是怎么一回事,是指績效管理如何幫助業(yè)務(wù)部門改善業(yè)績的,對于生產(chǎn)部門如何發(fā)揮作用,對于研發(fā)部門如何發(fā)揮作用,對于營銷部門如何發(fā)揮作用,等等,這些方面往往沒有成熟的見解。
也正因為如此,人力資源部門在向業(yè)務(wù)部門的老大們推銷公司推行的績效管理體系時語言蒼白、溝通乏力。由于對各個部門的工作難點重點了解太少,在和業(yè)務(wù)部門溝通的時候不能直指核心,不能一針見血地指出業(yè)務(wù)部門管理的關(guān)鍵點,導(dǎo)致人力資源部門在和業(yè)務(wù)部門溝通的時候處于下風(fēng),不被業(yè)務(wù)部門待見,往往成為老板幫辦,只能簡單溝通,不能對業(yè)務(wù)部門提出實質(zhì)性的建議。