2013年底，微軟撤除了“分級(jí)評(píng)等制度”(stack ranking)——這個(gè)系統(tǒng)把員工分為20-70-10三個(gè)檔次。頂層的20%的員工被認(rèn)為是百里挑一的精華，70%馬馬虎虎，而底層的10%則被認(rèn)為是表現(xiàn)不佳，隨時(shí)可能被開(kāi)除。以下是小編為大家整理的人力資源相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多內(nèi)容請(qǐng)瀏覽(yjbys.com/hr)。
績(jī)效考核制度有一個(gè)謔稱——“Rank and Yank”。
數(shù)年前，休斯頓的一家報(bào)紙首創(chuàng)了這個(gè)詞匯“Rank and Yank”——“評(píng)級(jí)與封殺”，顯然帶著貶義。
老道的商界精英們對(duì)績(jī)考制度的態(tài)度還是比較中肯——它曾在很長(zhǎng)的歷史中促進(jìn)了工業(yè)時(shí)代的組織效能，只是它可能不再適用于這個(gè)時(shí)代，或未來(lái)。
關(guān)于績(jī)效考核制度(Performance Reviews)的歷史，一種說(shuō)法是：它起源于19世紀(jì)中葉的英國(guó)文官考察制度(另一個(gè)有趣的觀點(diǎn)是：英國(guó)文官考察制實(shí)際上是中國(guó)科舉制度流傳到英國(guó)的結(jié)果;法國(guó)人學(xué)得更像，科舉制深受18世紀(jì)法國(guó)啟蒙思想家的推崇)。起初是為了避免文官晉級(jí)主要憑資歷，造成工作不分優(yōu)劣，所有人一起晉級(jí)加薪的局面。在工業(yè)時(shí)代，績(jī)效評(píng)級(jí)這種差異化管理方式也經(jīng)歷了數(shù)次建設(shè)性的發(fā)展，從早期的強(qiáng)調(diào)“效率”，到后期的強(qiáng)調(diào)“公平”。
然而，一個(gè)時(shí)代的終結(jié)，往往意味著內(nèi)核精神的變化;或者說(shuō)，不同時(shí)代的“公平”和“效率”有著不同的含義。
在VUCA環(huán)境下(以波動(dòng)、不確定、模糊、復(fù)雜為四大特征)的今天，公式化的績(jī)考制度開(kāi)始顯現(xiàn)出種種負(fù)面效應(yīng)，比如企業(yè)政治化、隱形等級(jí)階梯、高壓挫折等副產(chǎn)品——團(tuán)隊(duì)合作與友好不再存在，企業(yè)的透明度、民主化發(fā)展和創(chuàng)造力遭到破壞。
埃森哲、信諾、GAP、德勤、Twitter和微軟率先廢除了每月、雙周，甚至年度的強(qiáng)制排名系統(tǒng)。根據(jù)David Rock和Beth Jones2015年9月8日在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的報(bào)道：50多家全球大型企業(yè)正在進(jìn)行績(jī)效管理制度改革，從過(guò)去繁瑣的年度評(píng)級(jí)轉(zhuǎn)向可持續(xù)的、“對(duì)話式”的績(jī)效測(cè)評(píng)，70%的企業(yè)正在考慮改變過(guò)去的績(jī)效管理策略。
2013年底，微軟撤除了“分級(jí)評(píng)等制度”(stack ranking)——這個(gè)系統(tǒng)把員工分為20-70-10三個(gè)檔次。頂層的20%的員工被認(rèn)為是百里挑一的精華，70%馬馬虎虎，而底層的10%則被認(rèn)為是表現(xiàn)不佳，隨時(shí)可能被開(kāi)除(這個(gè)20-70-10系統(tǒng)被前通用電氣公司的CEO杰克·韋爾奇在上世紀(jì)80年代發(fā)揚(yáng)光大，隨后摩托羅拉、IBM、福特等公司也分別效仿)。微軟前CEO史蒂夫鮑爾是此系統(tǒng)的忠實(shí)擁護(hù)者。
不管你是否一如既往地支持傳統(tǒng)的績(jī)效考核制度，但如果你開(kāi)始考慮這種轉(zhuǎn)變，CCL的建議是——開(kāi)啟“反饋”(Feedback)和“人才對(duì)話”(Talent Conversation)機(jī)制。
從目的上來(lái)說(shuō)，反饋機(jī)制與績(jī)效審查制度存在著一致性，表現(xiàn)在：
都是為了激勵(lì)高效能的行為方式;
都是為了停止低效能的行為方式;
都是為了鼓勵(lì)員工開(kāi)始改變行為方式，提高效能;
都是為了激發(fā)員工對(duì)工作和組織的承諾。
但提供反饋往往更有效。
反饋具備高靈活性，高適應(yīng)性和可持續(xù)性，可以實(shí)時(shí)地嵌入到當(dāng)下日常的管理中，循序漸進(jìn)地催化組織行為改變(應(yīng)對(duì)我們所處的波動(dòng)的、易變的、模糊的、復(fù)雜的環(huán)境);另一方面，如果日常反饋收到出色的效用，反饋雙方在此過(guò)程中建立起來(lái)的信任是彌足珍貴的(激發(fā)團(tuán)隊(duì)承諾，實(shí)現(xiàn)協(xié)同)。作為管理者一方的角色，建立的信任感越強(qiáng)，與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系越融洽，在未來(lái)的反饋中收到的成效越高，為組織和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的格局也越開(kāi)闊。
反饋的“三步模型”
3-Step Model for Feedback
在CCL的理念中，反饋是一項(xiàng)重要的領(lǐng)導(dǎo)力技能。反饋技能在應(yīng)用之初，可能會(huì)有一定的突�；蜻^(guò)于正式的感覺(jué)，但經(jīng)過(guò)一定的訓(xùn)練，管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)反饋所帶來(lái)的難以置信的幫助。CCL的“反饋三步模型”：情境——行為——影響(SBI)，被廣泛證明能夠降低反饋雙方的焦慮感，減少接受反饋的抵制情緒。
人才對(duì)話
Talent Conversation
管理者也需要學(xué)習(xí)如何開(kāi)啟人才對(duì)話——這是人才發(fā)展最簡(jiǎn)單有效的途徑之一。當(dāng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始適應(yīng)、并開(kāi)始持續(xù)提供持續(xù)的、誠(chéng)懇的反饋時(shí)，這些對(duì)話將帶來(lái)很多驚喜。一段人才對(duì)話能夠影響他人朝著更高性能、更積極的成果發(fā)展。人才對(duì)話可以發(fā)生在任何時(shí)間，也可以是新績(jī)效計(jì)劃的一部分。
依據(jù)不同的員工表現(xiàn)，管理者需要準(zhǔn)備4種類型的人才對(duì)話——頂尖人才、可靠的執(zhí)行者、潛力型人才，表現(xiàn)欠佳者。
雖然每一次的對(duì)話細(xì)節(jié)不同，但有6個(gè)步驟是需要管理者們遵循的：
第一步：明確目標(biāo)
談話的目的是什么?
雙方的需求究竟是什么?
第二步：探索問(wèn)題
評(píng)估優(yōu)勢(shì)、弱項(xiàng)、發(fā)展需求和效能，
確定動(dòng)機(jī)和職業(yè)理想。
第三步：確定選擇
產(chǎn)生學(xué)習(xí)和發(fā)展的想法以及機(jī)遇。
第四步：設(shè)定期望
什么是我們下一步要做的?
有哪些障礙?
第五步：激勵(lì)
需要什么樣的支持?
確定所設(shè)定的目標(biāo)是有意義的。
第六步：確定計(jì)劃
如何確定開(kāi)始這些計(jì)劃?
如何跟進(jìn)這些計(jì)劃并評(píng)估效果?
管理者所面對(duì)的優(yōu)先級(jí)和挑戰(zhàn)目標(biāo)頻繁轉(zhuǎn)換著，他們所承受的壓力是無(wú)情的，面對(duì)的要求也是苛刻的;但當(dāng)管理者開(kāi)始嵌入日常反饋，持續(xù)開(kāi)啟人才對(duì)話時(shí)，他們將發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展功能變得難以置信的強(qiáng)大，且這種變化將深遠(yuǎn)地影響未來(lái)組織發(fā)展的方式和效能。
公式化的績(jī)效考核制度，終將隨著上一個(gè)時(shí)代遠(yuǎn)去。
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