科學(xué)的績(jī)效評(píng)估一定是立體化的，和標(biāo)準(zhǔn)比、和同事比、更要和自己比，對(duì)績(jī)效評(píng)估，HR一定要有大數(shù)據(jù)思維，不能每次考核完了，薪資一掛鉤就完事。以下是小編為大家整理的人力資源相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多內(nèi)容請(qǐng)瀏覽(yjbys.com/hr)。
績(jī)效考核在實(shí)踐當(dāng)中往往會(huì)處于一種比較尷尬的境地，就是考核打分后，很少有企業(yè)去做績(jī)效面談，做也是形式主義，為什么出現(xiàn)這種情況?
我們來評(píng)估一個(gè)人的績(jī)效，一般來說，有三個(gè)比較對(duì)象：
l 和目標(biāo)要求比較，是否達(dá)到;
l 和同事績(jī)效相比，是高還是低;
l 和自己過去相比，是原地踏步還是穩(wěn)步提升;
現(xiàn)在企業(yè)里在做績(jī)效考核時(shí)，基本都是前兩個(gè)比較，或者和目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)相比，或者和同事績(jī)效相比，而第三種很少有企業(yè)會(huì)去關(guān)心。
和目標(biāo)要求相比較，是絕對(duì)考核，反映員工是否達(dá)標(biāo)或者是否合格，從考核導(dǎo)向上來說，只要員工達(dá)標(biāo)，就一切OK，這就造成了兩種情況：一是基于目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)，因?yàn)槊科诤硕ǎ且环N動(dòng)態(tài)變化，員工就會(huì)想方設(shè)法的降低任務(wù)目標(biāo)，以便于自己容易達(dá)成;另一種是基于固定標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量指標(biāo)，是一種靜態(tài)指標(biāo)，員工一旦在工作方法達(dá)到了相應(yīng)水平就會(huì)萬事大吉。和目標(biāo)要求相比較的績(jī)效評(píng)估，實(shí)施的一個(gè)結(jié)果往往是會(huì)形成兩種極端：一種是輕松的達(dá)到，如質(zhì)量指標(biāo)，只要作業(yè)方法成熟穩(wěn)定，一般都會(huì)容易達(dá)到，另一種是很難達(dá)到，原因主要是目標(biāo)定的和實(shí)際能力不符，即能力不支撐。不管哪一種結(jié)果，員工都會(huì)績(jī)效溝通、績(jī)效改進(jìn)不感興趣，能夠達(dá)到，感覺溝通沒意義，一溝通指標(biāo)提高了怎么辦?達(dá)不到，反正溝通完，還是達(dá)不到(支撐沒有解決)，上級(jí)沒有信心，下級(jí)也煩，也都不想溝通，何來績(jī)效改進(jìn)。
和同事績(jī)效相比，是相對(duì)考核，評(píng)估好不好，看你所處的位置。這種考核對(duì)于大企業(yè)，同工種之間的績(jī)效評(píng)估還可以，但實(shí)際上大部分的企業(yè)是這么做是有問題的：一是不同工種、崗位之間不具有可比性，因?yàn)楣ぷ鲀?nèi)容不同，即使你再平衡，兩者之間在指標(biāo)的公平性上也難達(dá)到一致，總會(huì)有高有低。即使同崗位，由于現(xiàn)在崗位大多采取寬帶薪酬，同崗員工薪酬也會(huì)差上不少，按公平的考核來說，薪資高的考核標(biāo)準(zhǔn)要高、薪資低的考核標(biāo)準(zhǔn)要低才對(duì)，否則崗位用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，如果兩人考核結(jié)果一樣，哪這兩個(gè)人的績(jī)效一樣，為什么工資不一樣?所以員工就會(huì)認(rèn)為不公平，這種情況下你怎么和員工談?
科學(xué)的績(jī)效評(píng)估一定是立體化的，和標(biāo)準(zhǔn)比、和同事比、更要和自己比，對(duì)績(jī)效評(píng)估，HR一定要有大數(shù)據(jù)思維，不能每次考核完了，薪資一掛鉤就完事。數(shù)據(jù)后面所隱含的行為價(jià)值應(yīng)成為績(jī)效考核的重點(diǎn)。
我們有許多的工作，當(dāng)期的建設(shè)行為往往不能體現(xiàn)所進(jìn)行動(dòng)作的價(jià)值，即使業(yè)務(wù)部門也不應(yīng)簡(jiǎn)單看當(dāng)期的業(yè)務(wù)量，而應(yīng)分析業(yè)務(wù)成長(zhǎng)、客戶變化趨勢(shì)，動(dòng)態(tài)的來分析業(yè)務(wù)人員的價(jià)值變化。有時(shí)滾動(dòng)性的績(jī)效趨勢(shì)變化，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比員工當(dāng)期績(jī)效數(shù)據(jù)有價(jià)值，因?yàn)橐黄诘谋憩F(xiàn)往往具有偶然性，而趨勢(shì)更具有客觀性。
拓展知識(shí)：績(jī)效考核作用
達(dá)成目標(biāo) 績(jī)效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。它是將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的績(jī)效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。
挖掘問題 績(jī)效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個(gè)績(jī)效管理環(huán)節(jié)，包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效要求達(dá)成、績(jī)效實(shí)施修正、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。
分配利益 與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會(huì)為兩個(gè)部分：固定工資和績(jī)效工資�？�(jī)效工資的分配與員工的績(jī)效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績(jī)效工資的發(fā)放。
促進(jìn)成長(zhǎng) 績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏�！】�(jī)效考核的應(yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績(jī)效的結(jié)合上。薪酬與績(jī)效在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和績(jī)效工資，績(jī)效工資正是通過績(jī)效予以體現(xiàn)，而對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績(jī)效和薪酬都失去了激勵(lì)的作用。
人員激勵(lì) 通過績(jī)效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展;同時(shí)對(duì)員工本人，也便于建立不斷自我激勵(lì)的心理模式。
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