績效管理就像是架在組織目標(biāo)和員工之間的一座橋梁，把企業(yè)和員工緊密地聯(lián)系起來。以下是小編為大家整理的抓績效管理，別撿了芝麻丟了西瓜，希望能幫到你哦，更多內(nèi)容請瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　績效管理當(dāng)中，管理者的功利心是比較強(qiáng)的，喜歡做立刻見效的事情，比如打分，花幾分鐘的時間就把一張考核填完了，這對他們來說很有成就感!殊不知，僅僅填寫考核表，并不能幫助員工提高績效。實(shí)際上，這樣的做法無異于撿了芝麻，丟了西瓜。

　　企業(yè)在績效管理的操作中，撿了芝麻，丟了西瓜的現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重，具體有以下五個方面：1.忽視績效管理的理念，簡單追求表格設(shè)計;2.忽視績效管理對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)而簡單追求職責(zé)考核;3.忽視績效管理的改善功能，而單純強(qiáng)調(diào)扣罰功能;4.忽視重要工作的考核，而簡單追求量化;5.忽視過程溝通，一味強(qiáng)調(diào)填表打分。

　　下面我們對這幾個方面進(jìn)行詳細(xì)的闡述，看看企業(yè)是如何撿了芝麻，又丟了西瓜的。

　　1.忽視績效管理的理念，簡單追求表格設(shè)計

　　在企業(yè)操作績效管理的時候，包括人力資源經(jīng)理在內(nèi)，從高層領(lǐng)導(dǎo)到中層經(jīng)理到基層員工，很少有人認(rèn)真研究過績效管理的理論�？冃Ч芾淼降资且粋�什么東西?它能給企業(yè)帶來什么好處?系統(tǒng)化的績效管理是什么樣的?企業(yè)應(yīng)該如何來操作才是規(guī)范的?操作績效管理的過程中企業(yè)應(yīng)該注意什么問題，避免哪些誤區(qū)?

　　對于這些理念性的東西，企業(yè)的各級管理者并不關(guān)注，既沒有主動去學(xué)習(xí)，也沒有人組織學(xué)習(xí)討論。于是，績效管理這個被成為“管理者的圣杯”的管理思想最后就淪落為“填表表演”的下場。

　　由于沒有系統(tǒng)學(xué)習(xí)研究績效管理的理論，各級經(jīng)理，包括企業(yè)一把手，都把績效考核等同于績效管理。他們認(rèn)為，所謂的績效管理，就是制作考核表格，然后在規(guī)定時間下發(fā)，在規(guī)定時間回收。等表格統(tǒng)一歸檔到人力資源部，由他們做一個簡單分析，在經(jīng)理辦公會上公布一下，再把考核結(jié)果應(yīng)用到員工的工資調(diào)整上，就OK了。

　　這里，績效管理理論的學(xué)習(xí)討論是個大西瓜，而表格設(shè)計則是一把小芝麻。企業(yè)丟了績效管理理論學(xué)習(xí)這個大西瓜，卻抱著績效考核表設(shè)計這個芝麻津津樂道，“不錯，表格設(shè)計得很好，這次肯定能把員工的績效考核出來了。”

　　請問，員工的績效是經(jīng)理考核出來的嗎?經(jīng)理在考核表格上打個分就能讓員工產(chǎn)生績效了嗎?員工的績效就能得到提高了嗎?這個想法是不是太天真了!難道你手里的筆為神筆馬良所賜?恐怕不是吧?

　　所以，請持有這種想法的經(jīng)理思考一個問題：員工的績效到底是怎么來的?是經(jīng)理考核出來的，還是在經(jīng)理的支持幫助下，通過把員工的工作與組織的目標(biāo)聯(lián)系起來，由員工自己創(chuàng)造的?

　　2.忽視績效管理對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)，簡單追求職責(zé)考核

　　績效管理的作用到底是什么?或者說，我們操作績效管理的目的到底是什么?為什么績效考核這么難做?經(jīng)常流于形式，經(jīng)常費(fèi)力不討好，經(jīng)常引起經(jīng)理、員工的反感，遭遇他們的消極抵抗，企業(yè)還是要做這個事?

　　績效管理是嫁接組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工職責(zé)的最有效的工具。組織的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出來了，但是那些目標(biāo)不能只是貼到墻上，飛在天上，它們最終是要落地的，而使它們能夠有效落地的工具就是績效管理。

　　績效管理就像是架在組織目標(biāo)和員工之間的一座橋梁，把企業(yè)和員工緊密地聯(lián)系起來。通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，先分解到部門，進(jìn)而分解到具體承擔(dān)任務(wù)的員工，使看起來有“三萬英尺高度”的戰(zhàn)略目標(biāo)最終轉(zhuǎn)化成為每個員工的具體行動，形成整個公司所有員工的聯(lián)動。

　　而很多企業(yè)在操作績效管理的時候，并不是這樣做的。這些企業(yè)在設(shè)計績效考核指標(biāo)的時候，把員工的職責(zé)作為考核重點(diǎn)，認(rèn)為只要考核了員工的每項(xiàng)職責(zé)，就是能達(dá)到目的了。于是就衍生出來了工作計劃考核、工作職責(zé)考核、臨時任務(wù)考核等等形式。

　　這里，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的制定及分解是個大西瓜，而工作職責(zé)考核一把小芝麻，企業(yè)丟棄了戰(zhàn)略目標(biāo)分解這個大西瓜，抓住了一把工作職責(zé)、日常行為規(guī)范的小芝麻。

　　這種操作方式導(dǎo)致的現(xiàn)象是，員工的績效考核結(jié)果很好，而組織的績效卻沒有明顯的提高，甚至效益下降了。很多經(jīng)理對這個問題還存在困惑，經(jīng)常問一些這樣的問題：“為什么員工的考核成績很好而企業(yè)的效益不見增長，是不是績效考核這個工具不好?”不是工具不好，是經(jīng)理的思想沒有轉(zhuǎn)變，對于考核到底是為誰服務(wù)這個問題還沒有想清楚。

　　所以，請持有這種思想的經(jīng)理思考這樣一個問題：績效考核到底是為誰服務(wù)的?是為監(jiān)督員工的工作，還是為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)?

　　3.忽視績效管理的改善功能，而單純強(qiáng)調(diào)扣罰功能

　　績效管理的根本目的在于通過上下級之間持續(xù)對話的過程幫助員工和組織一起成長。正如前文所談到的那樣，績效管理是為組織目標(biāo)的分解與落實(shí)服務(wù)的，通過分解組織的目標(biāo)，形成每個員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的指導(dǎo)下，員工在經(jīng)理的幫助支持下，不斷獲得知識、經(jīng)驗(yàn)、技能的增長。

　　企業(yè)在制定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候有一個指導(dǎo)原則，就是“讓員工跳起來可以夠得著”，而不是設(shè)計成讓員工無論如何努力也完不成，或者員工不需努力就可以輕松完成。在這個原則的指導(dǎo)下，績效管理的理念強(qiáng)調(diào)經(jīng)理與員工是合作伙伴關(guān)系，經(jīng)理要幫助員工提升能力，完成指標(biāo)，雙方共同創(chuàng)造高績效。

　　不是說指標(biāo)下達(dá)給員工，經(jīng)理就輕松了，就可以喝茶看報悠然自得了。因?yàn)槊恳豁?xiàng)績效指標(biāo)都不是獨(dú)立存在的，都需要涉及到很多的部門和崗位。

　　員工在完成關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程中會碰到很多的困難和障礙，這些困難和障礙是員工自己無法排除的，這就需要經(jīng)理以員工績效合作伙伴的身份，以員工的支持者和幫助者的身份出面，幫助員工協(xié)調(diào)資源，排除困難，提供支持，最終的達(dá)到幫助員工改善績效的目的。

　　而現(xiàn)在很多企業(yè)的績效管理體系并不是這樣操作的。很多企業(yè)在設(shè)計績效指標(biāo)的時候忙得熱火朝天，一派繁榮景象，當(dāng)指標(biāo)確定下來，各級經(jīng)理就又回到原來的軌道，繼續(xù)按照原來的工作習(xí)慣進(jìn)行管理。有的經(jīng)理甚至陷在具體的細(xì)節(jié)當(dāng)中不能自拔，根本無暇顧及員工的感受，他們既不對員工提供支持，也不對員工進(jìn)行階段性的工作檢查，更不能對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行反饋�？梢�，經(jīng)理對于員工績效改善的所發(fā)揮作用的可提升空間太大了。