在一開(kāi)始制定績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候就讓員工參與其中，這既體現(xiàn)了對(duì)員工的尊重，也充分發(fā)揮了員工的積極性。以下是小編為大家整理的持續(xù)對(duì)話(huà)，讓你的績(jī)效管理“沒(méi)有意外”，希望能幫到你哦，更多內(nèi)容請(qǐng)瀏覽(yjbys.com/hr)。
沒(méi)有意外的績(jī)效管理才是讓員工得到成長(zhǎng)的績(jī)效管理�？�(jī)效管理最怕出現(xiàn)意外，卻又最容易出現(xiàn)意外。
為什么怕出現(xiàn)意外?因?yàn)?a href='http://www.hongweilanqiujulebu.com/hr/jixiaokaohe/' target='_blank'>績(jī)效考核結(jié)果最后要影響員工的薪酬調(diào)整和職位晉升，如果績(jī)效考核結(jié)果不在員工的意料之中，那么最可能的結(jié)果是什么?就是員工辭職。那么為什么又容易出現(xiàn)意外呢?這是由于企業(yè)的暗箱操作習(xí)慣導(dǎo)致的，很多經(jīng)理不習(xí)慣和下屬溝通，也不愿意聽(tīng)取員工意見(jiàn)，自己就把考核指標(biāo)定了，而且在考核結(jié)束的時(shí)候也不讓員工知曉結(jié)果，直到工資調(diào)整完。
翻開(kāi)有關(guān)績(jī)效管理的課件資料，或者查閱有關(guān)績(jī)效管理的文章，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些資料或文章在論述績(jī)效管理的原則的時(shí)候，大多都提到了“參與原則”、“期望原則”、“雙向溝通原則”。他們把這些原則作為績(jī)效管理的原則加以強(qiáng)調(diào)。表面上看，這些原則對(duì)績(jī)效管理都是適用的，因?yàn)榭?jī)效管理強(qiáng)調(diào)經(jīng)理與員工之間的溝通，強(qiáng)調(diào)經(jīng)理對(duì)員工表達(dá)期望，強(qiáng)調(diào)讓員工參與到績(jī)效管理中。從這個(gè)角度看，這些原則似乎沒(méi)有問(wèn)題。
深入分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，這些原則大多只適用于績(jī)效計(jì)劃階段，即適用于績(jī)效指標(biāo)制定階段，卻并不適用于績(jī)效管理的全過(guò)程�；蛘哒f(shuō)，這些原則僅僅是制定考核指標(biāo)的原則，而非績(jī)效管理的原則。
在制定績(jī)效計(jì)劃階段，在經(jīng)理為員工制定考核指標(biāo)的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)員工的參與，強(qiáng)調(diào)經(jīng)理與員工進(jìn)行雙向溝通，為使績(jī)效考核指標(biāo)的導(dǎo)向更加明確，更加有利于于幫助員工改善績(jī)效， 還要強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)員工的期望。
這些原則實(shí)際上只是保證了績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)得到了控制。經(jīng)理與員工在制定績(jī)效考核指標(biāo)的時(shí)候要與員工保持雙向的溝通，讓員工參與其中，并表達(dá)經(jīng)理或企業(yè)對(duì)員工的期望。無(wú)疑，這些原則對(duì)于幫助經(jīng)理為員工制定考核指標(biāo)是有幫助的，它能引導(dǎo)經(jīng)理和員工制定出高質(zhì)量的考核指標(biāo)，既保證了考核指標(biāo)的質(zhì)量，也保證了經(jīng)理和員工之間的溝通，從這一點(diǎn)上講，這些原則是成功的，是我們需要的。
這些原則僅僅是績(jī)效管理的一般的原則，而不是根本原則，要想保證整個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程都得到控制，在預(yù)定的軌道上運(yùn)行，僅僅提出這些原則是不夠的。
為了使整個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程得到控制，我們還必須強(qiáng)調(diào)一個(gè)原則，這個(gè)原則也就是績(jī)效管理的根本原則——“沒(méi)有意外”。
1.什么叫“沒(méi)有意外”?
所謂“沒(méi)有意外”，是指經(jīng)理在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理和考核的時(shí)候，員工對(duì)績(jī)效管理的流程不會(huì)感到意外，對(duì)績(jī)效考核的程序不會(huì)感到意外，對(duì)有關(guān)考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及標(biāo)的完成情況不會(huì)感到意外，對(duì)考核的結(jié)果不會(huì)感到意外。
也就是說(shuō)，在進(jìn)行績(jī)效管理和考核的時(shí)候，經(jīng)理與員工應(yīng)該對(duì)考核的程序、考核指標(biāo)、指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)、每項(xiàng)指標(biāo)的完成情況以及最終的考核結(jié)果等關(guān)鍵內(nèi)容有一致的理解，至少不會(huì)出現(xiàn)較大的分歧。
2.為什么要強(qiáng)調(diào)“沒(méi)有意外”?
那么，為什么要把“沒(méi)有意外”作為績(jī)效管理的根本原則加以強(qiáng)調(diào)?提出“沒(méi)有意外”對(duì)我們的績(jī)效管理意味著什么?這個(gè)問(wèn)題可以從“沒(méi)有意外”提出的背景來(lái)回答。
請(qǐng)大家回憶一下你所參加過(guò)的績(jī)效考核，或者你所了解的績(jī)效考核，都是一種什么情形?在經(jīng)理對(duì)你進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，你是否知道自己將被考核哪些內(nèi)容，是否知道考核的周期?是否知道考核將如何進(jìn)行，按什么程序進(jìn)行?在考核之前，經(jīng)理是否與你溝通過(guò)考核指標(biāo)的完成情況，是否對(duì)你進(jìn)行了輔導(dǎo)?是否為你提供了必要的幫助?考核結(jié)束之后， 經(jīng)理是否與你溝通考核結(jié)果?是否幫助你制定了績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃?
實(shí)際上，很多企業(yè)都做不到這個(gè)程度，更多企業(yè)的做法是在某個(gè)時(shí)刻，由人力資源部編制一些考核表格，發(fā)給直線(xiàn)經(jīng)理去填寫(xiě)，直線(xiàn)經(jīng)理按照表格的內(nèi)容進(jìn)行填表打分，然后交還人力資源部。
而在這個(gè)過(guò)程中，作為績(jī)效主人的員工通常都是不知情的。最多也只是在考核表格的一個(gè)角落里簽上自己的名字，以表示經(jīng)理已經(jīng)履行了告知的程序。至于員工對(duì)考核結(jié)果是否滿(mǎn)意，是否有需要申辯的意見(jiàn)，績(jī)效考核對(duì)于員工績(jī)效的改善是否起到了幫助作用，績(jī)效管理的目的是否已經(jīng)達(dá)到，這些根本和實(shí)質(zhì)的內(nèi)容，通常沒(méi)有被考慮。
這樣的考核過(guò)程基本上是一種暗箱操作的模式，是企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行的單向行為。由于事前、事中以及事后都沒(méi)有員工的參與，使得績(jī)效考核成了認(rèn)認(rèn)真真走形式，對(duì)員工績(jī)效的提高，對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的改善起不到任何好的作用。非但不能起到好的作用，更引起了直線(xiàn)經(jīng)理的反感，引起了員工的反對(duì)，制造了恐慌的情緒。
實(shí)際上，“沒(méi)有意外”的原則與上述“參與原則”、“期望原則”、“雙向溝通原則”并不沖突，這三個(gè)原則是“沒(méi)有意外”原則的基礎(chǔ)，“沒(méi)有意外”原則是這三個(gè)原則得以實(shí)現(xiàn)的保證。
所以，我們就有必要把“沒(méi)有意外”這個(gè)原則作為根本加以強(qiáng)調(diào)，以扭轉(zhuǎn)經(jīng)理的績(jī)效考核觀(guān)念，扭轉(zhuǎn)績(jī)效考核的被動(dòng)局面，使績(jī)效考核歸位，減少人為因素的干擾，真正成為幫助員工改善績(jī)效的思想而不是制造恐慌的工具。而要做到這一點(diǎn)，績(jī)效管理就必須以“沒(méi)有意外”成為根本原則。
3.如何實(shí)踐“沒(méi)有意外”?
要想使“沒(méi)有意外”這個(gè)原則真正得到實(shí)施，成為績(jī)效管理的根本原則，必須做好以下幾個(gè)工作：
(1)在制定績(jī)效計(jì)劃階段，讓員工全程參與，在制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以及衡量標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候廣泛征求員工的意見(jiàn)。經(jīng)理與員工以績(jī)效合作伙伴的方式進(jìn)行工作，既對(duì)員工提出要求，也傾聽(tīng)員工的想法，獲得員工的理解和支持，讓員工對(duì)考核指標(biāo)做出承諾。這是保證“沒(méi)有意外”的起點(diǎn)。
在一開(kāi)始制定績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候就讓員工參與其中，這既體現(xiàn)了對(duì)員工的尊重，也充分發(fā)揮了員工的積極性。畢竟對(duì)工作了解最多的還是從事具體工作的員工，員工最清楚自己的工作哪些是重點(diǎn)，哪些薄弱環(huán)節(jié)。有了他們的參與，績(jī)效考核才更有針對(duì)性，更能幫助員工改善績(jī)效。作為控制點(diǎn)，經(jīng)理與員工都應(yīng)在雙方達(dá)成一致的業(yè)績(jī)合同上簽字，雙方各執(zhí)一份，以便隨時(shí)查閱。
同時(shí)，在這個(gè)階段，為保證后續(xù)工作沒(méi)有意外，經(jīng)理還要與員工就考核時(shí)間、考核方式等內(nèi)容達(dá)成一致，讓員工知道考核的截止期限，以便于調(diào)整自己的工作計(jì)劃，更好地完成指標(biāo)。
(2)在績(jī)效溝通與輔導(dǎo)階段，也就是在績(jī)效管理的過(guò)程當(dāng)中，經(jīng)理應(yīng)與員工保持持續(xù)不斷的溝通，經(jīng)常與員工一起回顧考核指標(biāo)，總結(jié)指標(biāo)的完成情況，了解員工所遇到的困難，聽(tīng)取員工的匯報(bào)，以便于針對(duì)性地為員工提供幫助。
為保證考核的時(shí)候不出現(xiàn)意外，這時(shí)候經(jīng)理和員工都要做一個(gè)工作，那就是記錄績(jī)效表現(xiàn)，經(jīng)理要記，更重要的是員工自己也要記。
記錄績(jī)效表現(xiàn)的好處在于它能為考核提供事實(shí)依據(jù)，為績(jī)效分析提供事實(shí)依據(jù)。有了它，我們可以清楚地知道員工的績(jī)效表現(xiàn)，知道如何為員工打分，知道員工表現(xiàn)得好是為什么，表現(xiàn)不好又是為什么。這樣，經(jīng)理給員工提供的改善建議就更加有建設(shè)性，員工也能因此獲得更好的提升。
(3)在績(jī)效考核階段，為保證沒(méi)有意外，經(jīng)理應(yīng)與員工進(jìn)行正式的績(jī)效面談。在面談的時(shí)候，經(jīng)理與員工都要做充分的準(zhǔn)備，準(zhǔn)備業(yè)績(jī)合同、崗位說(shuō)明書(shū)、績(jī)效記錄等資料。面談過(guò)程中，經(jīng)理與員工就考核指標(biāo)并依據(jù)員工的表現(xiàn)進(jìn)行充分的溝通，既要指出不足，更要表?yè)P(yáng)優(yōu)點(diǎn)，使績(jī)效考核面談成為經(jīng)理與員工之間探討成功的機(jī)會(huì)，而不是批評(píng)會(huì)。
通過(guò)充分的溝通，使員工認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)點(diǎn)與不足，在此基礎(chǔ)上提出建設(shè)性的改進(jìn)建議，與員工一起制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，放到下一個(gè)績(jī)效周期加以改善，使績(jī)效管理致力于幫助員工和組織一起成長(zhǎng)的目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。
如果人力資源部門(mén)的頭腦中時(shí)刻都有“沒(méi)有意外”這個(gè)原則，那么他們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效管理方案的時(shí)候就會(huì)通盤(pán)考慮，提出系統(tǒng)性的解決方案;如果經(jīng)理頭腦中時(shí)刻都有“沒(méi)有意外”這個(gè)原則， 那么他們?cè)趯?duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理和考核的時(shí)候，就會(huì)更加用心，考核程序就會(huì)更加合理，績(jī)效管理就會(huì)更加有成效;如果員工頭腦中時(shí)刻都有“沒(méi)有意外”這個(gè)原則，那么，他們就會(huì)更加主動(dòng)與經(jīng)理進(jìn)行溝通，去獲取對(duì)自己績(jī)效提高有幫助的信息和資源。
我們必須再次重申這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，那就是，績(jī)效管理的根本目的在于上下級(jí)之間持續(xù)進(jìn)行的溝通，幫助員工和組織一起成長(zhǎng)，而“沒(méi)有意外”是這個(gè)目的的根本保證。在績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)和執(zhí)行的時(shí)候必須把“沒(méi)有意外”這個(gè)原則作為根本原則加以強(qiáng)調(diào)。