全球組織要想成功，組織的愿景、使命、文化和戰(zhàn)略必須與員工的動機需求系統(tǒng)結(jié)合起來。以下是小編為大家整理的如何打造一家高績效組織，希望能幫到你哦，更多內(nèi)容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
這幾天有幸參加了IBM的一個會議，作為旁觀者，我在默默的觀察，這家全球擁有30多萬名員工的組織竟然運轉(zhuǎn)的如此之通暢，和諧。IBM的員工之間，彼此也許都不認識，但協(xié)作處理事情的效率竟如此之高。員工和員工相隔的距離也許很遠，但大家的目標似乎是驚人的一致……我就在想，究竟是用什么神力來打造這么一個全球化的高績效的組織呢?正好，我們出版社出版的書中就有很多這樣的案例分析。曼弗雷德是一位集管理學、經(jīng)濟學和精神分析三個背景的領(lǐng)導力教練，在他的這本《至高無上的囚徒》中，告訴我們該如何打造一個全球化的高績效組織。在正式進入正文之前，我想先讓讀者看看IBM的一名普通員工眼中的IBM，我用了和曼弗雷德的這本書相關(guān)的兩個問題來讓她回答。
第一個問題是，你認為IBM是最佳工作之地嗎?
答：對于目前我的狀態(tài)來說，我認為它是我最佳的工作場所，我為此常常感恩不盡。IBM有嚴格而又彈性的員工管理體系，以我的工作性質(zhì)，被批準在家里辦公，這大大方便了我照顧家庭的需要。而且，我在這里做的文字審校和編輯工作，是我擅長并喜愛的。
第二個問題是，你還有別的公司的工作經(jīng)歷嗎?相比，IBM哪些吸引了你?
我在IBM工作十年了。此前，我曾在多家報社做過財經(jīng)記者和編輯，那對年輕的我積累經(jīng)驗和認識世界很有幫助。不過，記者生涯不利于一個家庭的穩(wěn)定和諧，因此，我自愿回歸朝九晚五的工作模式。幸運的是我進入了IBM.這個公司也許不能滿足九零后年輕人不斷進取的渴望，但這個公司穩(wěn)重大氣的風格和高度系統(tǒng)化的管理模式正好適合70代中青年的胃口。
接下來，我們進入正文，看看曼弗雷德對于打造高績效都說了些啥。
我渴望做高尚的大事，但是在這之前，我必須做很多卑微的小事，而且要把這些卑微的小事當作高尚的大事一樣去做。世界在前進，其前進不僅得力于少數(shù)幾個偉大英雄的推動，而且得力于千千萬萬個踏實小人物的推動。
——海倫-凱勒
組織的未來
從前，有位老人，他有很多兒子，這些兒子總是吵個不停。一次，兒子們又在吵架，老人怎么勸都不管用，于是決定用一個實際例子讓兒子們明白“不和”的壞處。一天，老人拿出一把竹筷，讓兒子們一起掰斷。每個兒子無論怎么用力，那把筷子就是掰不斷。后來，老人把竹筷解開，讓兒子們一根一根地掰斷。這次，筷子很容易就掰斷了。老人說：“我的兒子們啊，如果你們幾個是一條心，團結(jié)起來互幫互助，那就會像一把筷子，任何敵人都打不倒你們。如果你們心不齊、各干各的，那就像一根一根的筷子，很容易就被**.”
這則古老的伊索寓言很好地解釋了高績效組織的一個重要特點——團隊合作的威力。這則寓言還解釋了打造高效組織需要哪種領(lǐng)導力。
但是，勢不可擋的全球化趨勢對領(lǐng)導力的本質(zhì)有什么影響呢?在全球組織里，卓越意味著什么，應該用什么標準來評判呢?為了找到這些問題的答案，我回顧了我在全球組織做過的大量咨詢和研究的結(jié)果。
盡管很多研究者都從結(jié)構(gòu)層面描述了全球組織的特征，但是很少有研究者探索最成功的全球組織的潛在驅(qū)力。通過與全球組織的高層經(jīng)理人討論，我得出結(jié)論：領(lǐng)導者只有關(guān)注并迎合追隨者(不管國籍和文化背景如何)的普遍動機需求，全球組織才能(像其他任何組織一樣)繁榮昌盛。全球組織要想成功，組織的愿景、使命、文化和戰(zhàn)略必須與員工的動機需求系統(tǒng)結(jié)合起來。沒有這樣的結(jié)合，沒有哪個組織能在全球化背景下做到真正有效。盡管“在全球化時代要如何培養(yǎng)領(lǐng)導者”這個問題并不好回答，但是，那些根據(jù)時代新要求仔細選拔、系統(tǒng)培養(yǎng)領(lǐng)導人才并在各層級任用這種人才的公司，將在競爭中勝出。說得更具體一點就是，稱得上“最佳工作之地”的組織，都十分關(guān)注對員工而言真正重要的價值觀。不幸的是，很多組織，包括全球組織，絕對稱不上“最佳工作之地”。
大公司的元價值觀
盡管全世界的CEO都為全球組織著迷，但是他們的員工并非總像他們一樣對全球組織上心。我見過很多在全球組織工作但是并不滿意的員工。實際上，全球組織受到的抨擊越來越多，因為地方有時必須為全球組織的某些決策買單，盡管在這些決策的制定過程中，地方?jīng)]有一點發(fā)言權(quán)。例如，某汽車制造公司的領(lǐng)導者，為了更好地利用公司資源，決定關(guān)閉位于某地的工廠。對那個領(lǐng)導者而言，工廠開在哪兒都無所謂，可是那個地方的人卻必須忍受工廠關(guān)閉帶來的沖擊。
全球公司的領(lǐng)導者不僅經(jīng)常忽略所作所為給地方造成的心理沖擊，而且經(jīng)常忽略所作所為給地方造成的文化沖擊——姑且這么稱呼吧。在某個國家可以接受的雇用—解雇理念，放到另外一個人們非�？粗毓ぷ鞅Ｕ系膰�，也許就完全不可接受，然而，缺乏全球中心主義導向的領(lǐng)導者，會把那一理念應用到所有國家。例如，我曾經(jīng)與西班牙的一位企業(yè)家合作過，那位企業(yè)家對我說，有段時間她樂壞了，因為那段時間，某大型全球公司駐西班牙子公司，高潛力員工紛紛離職，轉(zhuǎn)投她的公司。那段時間，那家大型全球公司正在進行一輪又一輪重組。這些重組，用那些跳槽員工的話說，把他們“榨干了、用盡了”，讓他們不得不離開。諸如此類的事件清楚地說明，在努力貫徹全球中心主義導向、建造和諧大家庭的過程中，全球組織會遇到巨大的困難。所謂建造和諧大家庭，是指營造一種文化，讓全體員工覺得自己是全球“家庭”的一員。
不幸的是，全球組織的員工普遍體驗到懷疑感和焦慮感。太多全球公司，彌漫著“FUD”氛圍。“FUD”，是“fear-uncertainty-doubt”的簡稱，指恐懼、不確定、懷疑。這些消極態(tài)度的存在是不吉祥的，因為全球組織有必要讓所有員工(直到一線員工)都覺得自己是全球團隊的一員。但是，培育強烈的同心協(xié)力感，是一項非常艱巨的任務，對領(lǐng)導者有極高的要求。怎樣培養(yǎng)全球組織數(shù)千名或成百上千名員工的忠誠感呢?