要想做好績效管理，我們的直線經(jīng)理就必須在這個問題上有一個正確的認(rèn)識，在績效管理的觀念上有一個比較大的轉(zhuǎn)變，認(rèn)識到績效管理其實(shí)并不是簡單的控制手段，而是偉大的管理思想。以下是小編為大家整理的和員工一起創(chuàng)造高績效，希望能幫到你哦，更多內(nèi)容請瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　你如何看待你和員工在績效管理中的關(guān)系，決定了你能否從績效管理中獲取成功。很多管理者認(rèn)為自己的角色是判斷者，自己的價值在于對員工的績效做出判斷，因此備受困擾。而另外一些管理者認(rèn)為自己的價值在于幫助員工獲取成功，是與員工一起進(jìn)行績效評估，因此獲得了成功。本文將對這個問題進(jìn)行闡述。

　　績效評估，是給員工做還是和員工一起做?很多直線經(jīng)理對于這一點(diǎn)沒有一個正確的認(rèn)識，他們認(rèn)為績效評估是人力資源部布置的工作任務(wù)，如何做好績效評估是人力資源部該考慮的事情，“自己的價值在于評估，判斷員工績效的優(yōu)劣”。他們認(rèn)為在為員工做績效評估這件事情上，自己應(yīng)該“給”員工點(diǎn)什么，比如：給員工確定苛刻的工作標(biāo)準(zhǔn)，給員工打分，給員工劃分等級，給員工處罰以懲戒不好的行為，等等。他們把自己置身于員工之外，喜歡命令和控制，把績效評估當(dāng)成公司賦予自己的權(quán)力，把很多個人的喜好攙雜到對員工的績效評估上，使績效評估成為受人為因素影響和控制的管理手段，充滿隨意性。

　　另外一些經(jīng)理則持不同觀點(diǎn)，他們認(rèn)為績效評估是一個他們和員工共同探討績效的機(jī)會，是一個幫助他們和員工進(jìn)行更好溝通的管理平臺，他們借助這個平臺，鼓勵員工積極參與到績效評估中來，與員工一起制定績效目標(biāo)，一起探討影響績效的障礙因素，并制定相應(yīng)的策略排除之，與員工一起做績效評估，以“沒有意外(No surprise)”作為衡量績效評估結(jié)果準(zhǔn)確性的重要標(biāo)準(zhǔn)，把績效評估的結(jié)果限定在雙方預(yù)想的范圍之內(nèi)，與員工一起制定績效改進(jìn)計劃，使員工的績效不斷得到改善，持續(xù)獲得進(jìn)步。

　　兩種不同的觀點(diǎn)經(jīng)理的行為所帶來的是兩種截然不同的結(jié)果。那些認(rèn)為自己的價值在于評估員工的經(jīng)理從績效管理中感受到了挫敗，對繼續(xù)進(jìn)行績效評估不抱信心;而那些把績效評估視為自己和員工探討績效的機(jī)會的經(jīng)理則從中獲得了成功，愿意把績效評估這個平臺建設(shè)的更好，使自己和員工能夠在它的幫助下獲得更大的成功。

　　正所謂，你怎么看待績效管理，績效管理就會怎么回報你。要想做好績效管理，我們的直線經(jīng)理就必須在這個問題上有一個正確的認(rèn)識，在績效管理的觀念上有一個比較大的轉(zhuǎn)變，認(rèn)識到績效管理其實(shí)并不是簡單的控制手段，而是偉大的管理思想，從“給”員工做績效評估到“和”員工一起做績效評估，使績效管理成為幫助經(jīng)理和員工改善績效、提高能力的工具!

　　1.“給”經(jīng)理的表現(xiàn)

　　認(rèn)為自己的價值在于作為管理者評判員工的經(jīng)理(這里姑且稱之為“給”經(jīng)理)，他們在績效管理中通常有如下表現(xiàn)：

　　(1)認(rèn)為績效管理是額外的工作負(fù)擔(dān)，態(tài)度上比較消極，經(jīng)常被動應(yīng)付、敷衍了事;

　　(2)認(rèn)為績效管理是人力資源部該關(guān)心的事情，與自己無關(guān);

　　(3)認(rèn)為績效評估是個得罪人的工作，害怕會因此站到員工的對立面;

　　(4)認(rèn)為做績效管理會耽誤自己的時間，使自己不能完成領(lǐng)導(dǎo)安排的工作任務(wù)，交不了差;

　　(5) 認(rèn)為執(zhí)行公司的績效管理政策，就是填寫人力資源部要求填寫的表格;

　　(6) 認(rèn)為為員工確定績效目標(biāo)，就是按照自己的主觀意志對員工提出要求，無須征求員工的意見;

　　(7)認(rèn)為評估員工的績效，就是在考核表格上簡單打分;

　　(8)認(rèn)為做績效反饋，就是通知員工自己給他/她打了多少分;

　　(9)認(rèn)為給員工打完分就意味著績效評估工作的結(jié)束。

　　以上總結(jié)了9條認(rèn)為自己在績效評估中應(yīng)該“給”員工點(diǎn)什么的經(jīng)理的表現(xiàn)。從中可以看出，實(shí)際上他們什么也沒有給員工，沒有為員工績效的改善、能力的提高做出任何有益的幫助，相反，卻給員工的工作能力的提升和職業(yè)的發(fā)展制造了不少的障礙，使員工處于被控制和管制的境地，工作積極性受到挫傷，個人潛能的發(fā)揮受到限制，這與績效管理致力于改善員工績效的思想完全是背道而馳的!

　　2.“和”經(jīng)理的表現(xiàn)

　　那么，認(rèn)為自己的價值在于“和”員工討論績效的經(jīng)理(這里姑且稱之為“和”經(jīng)理)，他們會怎樣表現(xiàn)呢?

　　(1)他們對績效管理表現(xiàn)出高度的熱情，態(tài)度是歡迎的，行動是積極的;

　　(2)與“給”經(jīng)理把績效管理看成人力資源部的任務(wù)相反，他們會把績效管理看成是企業(yè)提供給他們的一個高效的管理平臺;

　　(3)在企業(yè)制定績效管理政策的過程中，他們會不斷地參與其中，并發(fā)表見解;

　　(4)在政策制定完成后，他們會花比較多的時間，專門學(xué)習(xí)研究，消化吸收，不僅知道每個管理工具怎么使用，而且知道各個工具的設(shè)計思想;

　　(5)他們會比較注意更新修訂員工職位說明書，以保證員工的職位說明書與當(dāng)前的工作相匹配;

　　(6)他們的心中通常會有一個PDCA(P—計劃，D—實(shí)施，C—檢查，A—調(diào)整)的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，該怎么做，該做到什么程度;

　　(7)在為員工確立績效目標(biāo)的時候，他們會主動征求并尊重員工的意見，讓員工參與其中，通過多次溝通，最終協(xié)商一致;

　　(8)確立績效目標(biāo)之后，他們會把自己定位在“輔導(dǎo)員”與“合作伙伴”的角色上，與員工保持持續(xù)的雙向溝通，經(jīng)常了解員工的工作進(jìn)展情況，適時地給予鼓勵，對于員工在工作中表現(xiàn)出來的不好的行為，也能及時予以指出，使員工的工作狀態(tài)始終都在績效管理的軌道上;

　　(9)在員工完成績效目標(biāo)的過程中，他們能夠以各種的方式記錄員工的績效表現(xiàn)，因?yàn)樗麄冎��?ldquo;事實(shí)依據(jù)”是評估員工的重要前提，他們會根據(jù)每個員工的情況分別建立業(yè)績檔案，以保證在對員工進(jìn)行績效評估的時候，有理有據(jù)，確保“沒有意外(No surprise)”發(fā)生。

　　(10)在評估結(jié)束后，他們會用專門的時間，與員工一對一地進(jìn)行績效溝通，與員工一起總結(jié)他們在本績效周期內(nèi)的表現(xiàn)，好的方面和不好的方面都能談到，并能在績效面談的最后對員工提出建設(shè)性的改進(jìn)建議，以便于員工在下一個績效周期內(nèi)能做得更好。

　　(11)同時，他們會與員工一起制定績效改進(jìn)計劃，使員工的能力不斷得到提高，績效不斷得到改進(jìn)。

　　3.從“給”經(jīng)理到“和”經(jīng)理

　　美國著名法學(xué)家伯爾曼說：“法律必須被信仰否則形同虛設(shè)!”績效管理也同樣如此，筆者認(rèn)為：績效管理必須被熱愛，否則形同虛設(shè)!

　　我們可以發(fā)現(xiàn)，凡是認(rèn)為自己的價值在于和員工一起探討績效的經(jīng)理都是熱愛績效管理的經(jīng)理，凡是熱愛績效管理的經(jīng)理，都在執(zhí)行公司的績效管理政策方面取得了成功，都從績效管理中體味到了樂趣，而且希望做得更好!我們也發(fā)現(xiàn)，那些固執(zhí)地認(rèn)為自己的價值在于給員工評判績效結(jié)果的經(jīng)理都是執(zhí)行的失敗者，都在績效評估中遭遇了挫折，對繼續(xù)進(jìn)行績效評估沒有信心。鑒于此，我們的企業(yè)應(yīng)在實(shí)施績效管理的過程中，應(yīng)著手培養(yǎng)直線經(jīng)理對績效管理的感情，使他們從對績效管理質(zhì)疑、懷疑、責(zé)難的情緒中擺脫出來，進(jìn)而開始熱愛、學(xué)習(xí)、研究、分享績效管理，使他們從“給”經(jīng)理的層面提升到“和”經(jīng)理的層面。

　　為做到這一點(diǎn)，人力資源部有以下幾項工作要做：

　　(1)為直線經(jīng)理者編寫一本《績效管理輔導(dǎo)手冊》

　　原本就對績效管理持有懷疑態(tài)度的直線經(jīng)理，可能沒有興趣自己去書店購買此類專業(yè)書籍，也沒有興趣閱讀人力資源部推薦的大部頭，那么，這個時候，就需要我們的人力資源部多費(fèi)些心思，多花些時間，簡要摘編一些績效管理的理論知識，從績效管理的思想、方法、技巧、流程和工具等各個方面入手，編輯成冊，作為直線經(jīng)理操作績效管理的輔導(dǎo)手冊，發(fā)給他們?nèi)ラ喿x。使他們通過閱讀，能對績效管理有個初步的認(rèn)識，起碼知道績效管理的概念，不要一提績效管理就認(rèn)為是評估員工，一提評估就認(rèn)為是為了發(fā)工資。

　　(2)對直線經(jīng)理進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)

　　在前面相關(guān)基礎(chǔ)知識學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，HR經(jīng)理作為公司內(nèi)部績效管理的專家，應(yīng)專門設(shè)計培訓(xùn)課件，對直線經(jīng)理進(jìn)行系統(tǒng)深入的培訓(xùn)，使他們能進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，熟悉各個流程，掌握必備的技巧，會使用相關(guān)工具，系統(tǒng)提升直線經(jīng)理的實(shí)戰(zhàn)技能。和專業(yè)的咨詢公司相比，企業(yè)內(nèi)部人員的知識豐富程度和講課技能，可能是差了點(diǎn)，但他們更了解企業(yè)實(shí)際，更能結(jié)合企業(yè)的實(shí)際輸理績效管理流程，而且，企業(yè)的績效管理政策通常是人力資源部的觀點(diǎn)和主張的體現(xiàn)，鼓勵他們更多地推銷自己，鼓勵他們更多地和直線經(jīng)理溝通績效管理，才更有利于企業(yè)績效管理體系建設(shè)的開展。

　　(3)對直線經(jīng)理進(jìn)行企業(yè)績效管理政策的培訓(xùn)

　　理論知識的講授再豐富，也代替不了具體的績效管理政策，畢竟，與理論知識相比，績效管理政策才是具備可操作性的。所以，人力資源部在績效管理政策獲得批準(zhǔn)之后還要針對它再進(jìn)行一次具體的培訓(xùn)，對績效管理政策的設(shè)計思想、績效管理的流程、所采用的方法和工具、績效周期的規(guī)定、考核結(jié)果的使用、申訴機(jī)制的建立等具體的政策性內(nèi)容做出詳細(xì)的解釋說明。通過這樣一個培訓(xùn)，使直線經(jīng)理逐漸進(jìn)入實(shí)戰(zhàn)狀態(tài)。

　　(4)把績效管理的職責(zé)寫入職位說明書

　　通常，直線經(jīng)理不認(rèn)為績效管理是他們的職責(zé)所在，這是導(dǎo)致績效管理流于形式的重要原因之一。因此，人力資源部要組織有關(guān)人員對直線經(jīng)理的職位說明書進(jìn)行修訂，把績效管理作為一項重要職責(zé)寫入他們的職位說明書。實(shí)踐中，也有一些企業(yè)有意識這么做，但效果并不理想，主要原因在于界定的并不清楚，過于簡單，比如，有的企業(yè)只是簡單一句話一帶而過：“對員工進(jìn)行績效考核”，這樣的設(shè)計是不能幫助直線經(jīng)理更好地認(rèn)識績效管理這個職責(zé)的!筆者建議在描述直線經(jīng)理的績效管理職責(zé)的時候，至少要重點(diǎn)突出一下幾點(diǎn)：①對員工宣傳績效管理的思想、政策和制度;②為員工修訂職位說明書;③與員工一起確立關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI);④對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo);⑤收集員工績效的記錄，為員工建立績效檔案;⑥對員工進(jìn)行績效反饋;⑦考評員工的績效表現(xiàn);⑧將考核結(jié)果反饋給員工;⑨將考核結(jié)果應(yīng)用到相關(guān)人事決策當(dāng)中;⑩對員工進(jìn)行績效管理滿意度調(diào)查，并將調(diào)查結(jié)果反饋給人力資源部。

　　(5)制定績效管理“審計”制度

　　績效管理制度頒布實(shí)施以后，為保證其得到有效的執(zhí)行，人力資源部應(yīng)根據(jù)績效管理制度的規(guī)定，制定相應(yīng)的檢查措施，對直線經(jīng)理執(zhí)行績效管理制度的情況進(jìn)行審計，主要審計內(nèi)容以直線經(jīng)理的績效管理職責(zé)為核心，結(jié)合制度的要求，督促直線經(jīng)理重視績效管理工作，以這樣一個制度安排推動企業(yè)的績效管理走向正確的軌道，并在這個軌道上一直運(yùn)行下去，使直線經(jīng)理在執(zhí)行績效管理的過程中逐漸培養(yǎng)熱情、提高技能。