“標(biāo)準(zhǔn)化”一方面意味著企業(yè)價值鏈條的邏輯是穩(wěn)定的，每個環(huán)節(jié)上提取的指標(biāo)之間具有邏輯聯(lián)系，總能相互作用，指向最終的戰(zhàn)略目標(biāo);另一方面更意味著每個指標(biāo)都能反映一定環(huán)節(jié)的運行狀態(tài)。以下是小編為大家整理的績效管理打開潘多拉的魔盒，希望能幫到你哦，更多內(nèi)容請瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　再也沒有如績效管理一樣讓人看不懂的人力資源管理工具。一邊是深信不疑的專家和HR們，另一邊卻鮮有成功案例。無數(shù)企業(yè)雄心萬丈地啟動了績效管理，但不同的起點卻走向了相同的終點——失敗。老板說，中國企業(yè)的文化就是搞不了績效管理，是HR們引錯了路;HR們卻說，中國企業(yè)文化里的老板就搞不了績效管理，是他們帶錯了隊。

　　于是，文化的阻力成為了最好的接口，HR和老板們對于績效管理的迷戀被降至冰點，如分手的戀人一樣不愿再見。近年來，績效管理幾乎成為了國內(nèi)企業(yè)的雷區(qū)，再新的方法也被他們避而遠(yuǎn)之。他們確實是因為不了解才相愛，但他們真的是因為了解才分開嗎?其實，直到他們放棄績效管理，也根本沒有認(rèn)清它。

　　老板和HR們的思路很簡單，不要和形形色色的員工談事業(yè)理想、職業(yè)素養(yǎng)和價值觀，“按勞取酬”是天經(jīng)地義的共識。所以，只要建立一個能夠評價你業(yè)績的考核體系，無論這個體系是否精準(zhǔn)，總能把你往正路上引導(dǎo)。反之，沒有這個東西，自己對于企業(yè)根本沒有控制力。因此，重要的不是如何考核，而是考不考核。一句話，先做起來再說。但是，恰恰是這種心態(tài)讓他們一往無前地走入了誤區(qū)，并最終導(dǎo)致績效管理項目無果而終。這里面，文化的阻力并不是罪魁禍?zhǔn)住?/p>

　　誤區(qū)一：盲目迷信指標(biāo)體系

　　第一類誤區(qū)來自老板和HR們心中默認(rèn)的一個邏輯：目標(biāo)考核不如指標(biāo)考核好，無體系的指標(biāo)考核不如有體系的指標(biāo)考核好。想來有道理，目標(biāo)的考核盡管可以設(shè)置“標(biāo)志事件”，但顯然不如指標(biāo)的考核更明確(究竟做沒有)和更有區(qū)分度(做到什么程度了)。另外，指標(biāo)的體系(如平衡記分卡)基于企業(yè)創(chuàng)造價值的價值鏈，在每一個環(huán)節(jié)上提取KPI，確保了平衡，意在使得這一鏈條背后的機制能夠持續(xù)發(fā)揮作用，顯然比散亂的KPI更好。

　　所以，每當(dāng)企業(yè)啟動績效管理項目，總是希望搭建一個盡可能豐富的指標(biāo)庫，并在考核對象的考核計劃中盡可能多地納入指標(biāo)，使其成為一個“體系”。這些雄心勃勃的行動到后來才被發(fā)現(xiàn)是給自己“挖坑”。其一，一個考核指標(biāo)代表一類管理成本，沒有強大的后臺支持(如ERP系統(tǒng))，只會讓考核者們疲于奔命。其二，用體系化的指標(biāo)做考核，企業(yè)必須達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)化程度。“標(biāo)準(zhǔn)化”一方面意味著企業(yè)價值鏈條的邏輯是穩(wěn)定的，每個環(huán)節(jié)上提取的指標(biāo)之間具有邏輯聯(lián)系，總能相互作用，指向最終的戰(zhàn)略目標(biāo);另一方面更意味著每個指標(biāo)都能反映一定環(huán)節(jié)的運行狀態(tài)。反之，企業(yè)在“內(nèi)功”不足的情況下強行做指標(biāo)體系，各環(huán)節(jié)之間的指標(biāo)不一定具有邏輯聯(lián)系并指向戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至指標(biāo)對于各環(huán)節(jié)也不一定具有指示作用。除了增加管理成本，還將把員工帶向歧途!早知如此，何不采用簡單的目標(biāo)管理，至少在管控上不會走偏!

　　誤區(qū)二：盲目推高目標(biāo)值

　　假設(shè)HR們選擇了合適的指標(biāo)，他們面臨的第二個難題是如何為這些指標(biāo)設(shè)置目標(biāo)值。可以想象，在國內(nèi)企業(yè)沒有數(shù)據(jù)分析習(xí)慣的傳統(tǒng)下，這個環(huán)節(jié)會是多么荒謬�？己苏咝欧�“取其上，得其中，取其中，得其下”的金科玉律，于是，大多利用自身地位賦予的超強談判能力來盲目推高目標(biāo)值。以為是占了便宜，其實是吃了大虧。面對不可能完成的任務(wù)，被考核者要么甩手不干，要么根本不care，該干嘛還干嘛，把皮球踢回來，就看你領(lǐng)導(dǎo)怎么接招!這樣一來，激勵的作用還能發(fā)揮嗎?苦心定下來的考核制度被架空，不是對組織權(quán)威的損害嗎?

　　知名企業(yè)也難保不犯這個錯誤。萬科就曾經(jīng)啟動“股權(quán)激勵計劃”，該計劃對高管下達(dá)的目標(biāo)是，凈利潤年復(fù)合增長率不低于20%。這一目標(biāo)被業(yè)界質(zhì)疑過于苛刻，甚至有內(nèi)部人士傳言激勵根本不可能實現(xiàn)。這一評價萬科也承認(rèn)，但仍堅持認(rèn)為這是基于挑戰(zhàn)性的考慮。但是，這種挑戰(zhàn)最后“挑”走了他們通過“007”空降兵計劃招入的金牌經(jīng)理人——執(zhí)行副總裁袁伯銀。面對明知會不及格的考卷，誰會傻到吃力不討好地答題?

　　真正科學(xué)地設(shè)置目標(biāo)值，一定是讓被考核者“跳起來，摸得著”。所以，必須考慮被考核者的實際能力和客觀條件，目標(biāo)值的設(shè)定一定有一個最合理的范圍，這需要專業(yè)人士通過一系列數(shù)據(jù)分析方法(如趨勢外推、戰(zhàn)略逆推、標(biāo)桿比對等)來進行盡可能精確的估算。用談判能力去扭曲這種范圍，剝奪人家的念想，只能適得其反!

　　誤區(qū)三：缺乏數(shù)據(jù)收集處理系統(tǒng)

　　假設(shè)HR們選擇了合適的指標(biāo)，也確定了合適的目標(biāo)值，他們面臨的第三個難題則是缺乏數(shù)據(jù)來支持考核。國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏數(shù)據(jù)收集處理系統(tǒng)是個大問題，漂亮的指標(biāo)往往不能獲得數(shù)據(jù)，即使獲得了數(shù)據(jù)，也還需要考慮如何處理計算成績效結(jié)果的問題。沒有一個在工作流中自動生成數(shù)據(jù)記錄并進行分析計算的系統(tǒng)(如ERP)，HR們只能在制度中設(shè)置額外的管理措施來采集數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)，例如，規(guī)定考核者進行現(xiàn)場抽查統(tǒng)計。如此一來，必然增加考核者個人的成本，帶來考核者不同形式的抵制。通常，考核者要么代以“排排坐，吃果果”的方式，架空績效管理，大家平均得分或輪流坐莊;要么直接把數(shù)據(jù)收集處理的任務(wù)下放至被考核者，這好比“讓會計當(dāng)出納”，最后比的是誰的臉皮厚，敢給自己打高分，結(jié)果可想而知。

　　另一些考核者顯然意識到了這些問題，于是，干脆將指標(biāo)的評價方式改為“考核者主觀評價”。話說得簡單，“下級的業(yè)績好不好，上級最有發(fā)言權(quán)”。但是，上級不是圣人，既不可能無所不知，也不可能毫不偏私。如果業(yè)績的評價只是上級一句話，何必分幾個指標(biāo)來評價?這樣的模式，必然導(dǎo)致員工討好上級而非追逐業(yè)績，那么，績效管理的意義又是什么呢?