很多公司把績效管理的任務(wù)全部推到人力資源部，業(yè)務(wù)經(jīng)理沒有參與進(jìn)來，績效考核、績效面談，本來應(yīng)該由業(yè)務(wù)經(jīng)理去完成，都由人力資源部去做，一是不可能做好，二是他們沒有參與進(jìn)來，能夠得到他們的支持嗎?以下是小編為大家整理的，希望能幫到你哦，更多內(nèi)容請瀏覽(bylw.yjbys.com)。
很多企業(yè)在實(shí)行績效管理的過程中，出現(xiàn)了奇怪的現(xiàn)象：部門的指標(biāo)完成了，公司的卻沒有實(shí)現(xiàn);員工考核都很優(yōu)秀，公司卻出現(xiàn)虧損;績效考核過程中，干部怨聲載道，員工誠惶誠恐……
為什么會出現(xiàn)這種情況呢?因?yàn)槠髽I(yè)的績效模式的本身，存在著一根軟肋，六處硬傷。
1、一根軟肋，就是管理層的績效意識
如何問績效管理到底是什么，大家都會說知道，其實(shí)并不一定。如果把績效管理比作一場奧運(yùn)會，那么誰是運(yùn)動員?誰是裁判員?誰是奧委會主席?誰是工作人員?很多人都會說，老板是奧委會主席，裁判員是人力資源部，這就是誤區(qū)。大家想想，工作不是人力資源部布置的，他怎么能判斷員工做得對還是錯(cuò)呢?所以，運(yùn)動員是員工，裁判員應(yīng)該是各級管理者，奧委會主席當(dāng)然是老板，人力資源部是奧委會工作人員。如果運(yùn)動員不上場，裁判員不到位，奧委會主席宣布一下開始就走了，而奧委會工作人員在里面忙前忙后，在那里宣布“中國隊(duì)金牌”、“美國隊(duì)銀牌”，是不是感覺特別好笑呀，但是，這種荒唐的事情，在我們企業(yè)比比皆是，這就是為什么我們績效管理推不動的重要原因。關(guān)鍵人物沒上場，是績效理念是最大的軟肋。
很多公司把績效管理的任務(wù)全部推到人力資源部，業(yè)務(wù)經(jīng)理沒有參與進(jìn)來，績效考核、績效面談，本來應(yīng)該由業(yè)務(wù)經(jīng)理去完成，都由人力資源部去做，一是不可能做好，二是他們沒有參與進(jìn)來，能夠得到他們的支持嗎? 所以，推進(jìn)績效管理，首先要解決的問題是績效理念。三分技巧，七分理念。績效管理是什么?誰來做?績效管理不只是績效考核，績效管理不僅是人力資源部的事情，所有的員工、管理干部，包括老板共同參與，直線經(jīng)理是績效管理的主要實(shí)施人。
2、從企業(yè)績效模式看，普遍存在著六處硬傷
從企業(yè)績效模式看，普遍存在著六處硬傷。這六處硬傷制約著我們整個(gè)績效體系的正常推進(jìn)，就像我們開車，路是好的，但是車本身有問題，就怎么也跑不動，又怎么能夠到達(dá)目的地呢?以下是六道硬傷：
第一道硬傷，績效體系被肢解，盲人摸象�？冃w系是個(gè)完整的體系，從績效目標(biāo)，到績效輔導(dǎo)，到績效考核，到績效反饋，是一個(gè)完整的過程，最終為達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。但是很多公司對績效管理的認(rèn)識，卻只停留在績效考核，年初沒有目標(biāo)，年中也沒目標(biāo)，到年底說要考核一下，那么考核要達(dá)到什么目的呢?就是扣工資、獎懲。大家想一想，這樣的績效考核能受到員工的贊成嗎?能讓上上下下支持績效管理嗎?所以我們說，怎樣能夠讓上上下下支持績效管理?首先就是要讓上上下下對績效管理的認(rèn)識一致，讓他們共同參與進(jìn)來，只有目標(biāo)一致了，才能夠真正實(shí)現(xiàn)上下同欲。
第二道硬傷，考核指標(biāo)被枝節(jié)化，無柱擎天�？冃Э己吮緛硎抢每己酥笜�(biāo)對公司戰(zhàn)略起支撐作用的，績效指標(biāo)應(yīng)該從戰(zhàn)略中來，到戰(zhàn)略中去。但是很多公司在制定考核指標(biāo)的時(shí)候，想當(dāng)然、拍腦袋，甚至把關(guān)燈、關(guān)空調(diào)、遲到、早退，都列入考核指標(biāo)。大家想一想，即使把燈都關(guān)好了，空調(diào)也關(guān)好了，不遲到、不早退，就能夠完成目標(biāo)嗎?如果績效考核指標(biāo)中，都是這些枝節(jié)的指標(biāo)，公司的戰(zhàn)略怎么去完成呢?
第三道硬傷，考核責(zé)任鏈斷裂，無責(zé)可負(fù)。我們經(jīng)�？吹讲块T經(jīng)理很不負(fù)責(zé)任，他對手下的員工評分都是95分、98分。大家想一想，他為什么能夠把下面的人都評95分，98分?因?yàn)樗募绨蛏蠜]有責(zé)任。如果公司是他的，他會這么做嗎?如果下面的業(yè)績完成的情況直接跟他的工資掛鉤，他會這么做嗎?管理者不負(fù)責(zé)任，都是因?yàn)樗绨蛏蠜]有責(zé)任，根本原因不是道德問題，而是管理問題。是因?yàn)榭冃Э冃Э己酥豢己讼旅�，不考核上面，考核�?zé)任沒有自上而下傳遞下來，出現(xiàn)責(zé)任鏈斷裂。
第四道硬傷，定性指標(biāo)軟化，跟著感覺走。很多公司定量指標(biāo)做得都非常好，但是定性指標(biāo)就放羊了，隨意性大。經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門評分低，管理部門評分高的現(xiàn)象。其實(shí)并不是因?yàn)楣芾聿糠謽I(yè)績做得好，而是因?yàn)楣芾聿块T指標(biāo)沒有量化，沒有標(biāo)準(zhǔn)。管理者對定性指標(biāo)評分非常隨意。今天看他順眼給他打90分，明天看他不順眼就打70分，90分和70分的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢?沒有。員工感覺不公平。公平是績效管理的生命。奧運(yùn)會為什么百年不衰，就是因?yàn)橛泄降囊?guī)則。企業(yè)為什么績效管理做著做著，最后做不下去了，就是被不公平的規(guī)則就毀掉了。
第五道硬傷，考核導(dǎo)向模糊，風(fēng)向標(biāo)不明。績效考核中，到底哪些人受到獎勵(lì)?哪些人受到處罰?我們鼓勵(lì)的是什么?反對什么?就是公司考核導(dǎo)向，如果公司的考核導(dǎo)向非常明確，那么大家都是跟著這個(gè)方向走，如果業(yè)績做得好還不獎勵(lì)，業(yè)績做得不好還獎勵(lì)，做得好和做得不好都一樣，誰又愿意去做好的呢?所以公司的 “考核導(dǎo)向不明”是造成績效考核沒有動力的一個(gè)非常重要的原因。