楊松(國內(nèi)人力資源管理實(shí)戰(zhàn)資深專家，曾主持三十多家電信運(yùn)營商、銀行、電網(wǎng)、能源、交通、高科技等企業(yè)的人力資源管理培訓(xùn)、輔導(dǎo)和咨詢項(xiàng)目，具有較深厚的理論功底和豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。)以下是小編為大家整理的他的相關(guān)文章，希望能幫到你哦，更多內(nèi)容請(qǐng)瀏覽（bylw.yjbys.com）。

　　績效結(jié)果的運(yùn)用是績效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，是績效管理取得成效的保障。概括起來說，績效考核結(jié)果有“三子”的運(yùn)用方式：票子、面子和位子。

　　一、“票子”

　　即績效結(jié)果運(yùn)用于日�？冃�工資和年終獎(jiǎng)的發(fā)放。一般有三種運(yùn)用方法：

　　1.考核分?jǐn)?shù)掛鉤：

　　根據(jù)員工的考核結(jié)果，將考核分?jǐn)?shù)直接乘以績效工資基數(shù)得到員工實(shí)發(fā)的績效工資。例如某員工績效工資基數(shù)3000元，某月考核得分為90分，本月實(shí)發(fā)績效工資為2700元。

　　這種掛鉤方法對(duì)考核分?jǐn)?shù)非常敏感，每一分的得失都對(duì)應(yīng)著績效工資增減，會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)考核分?jǐn)?shù)的過分關(guān)注，因此要求管理者在考核過程中客觀公正，經(jīng)得起員工的質(zhì)疑。

　　由于在一般情況下，前臺(tái)員工考核分?jǐn)?shù)的起伏和差距會(huì)比較的大，而中后臺(tái)員工的起伏和差距又比較小，所以這種掛鉤方法，通常會(huì)造成績效考核對(duì)前臺(tái)員工的影響很大，而對(duì)中后臺(tái)員工的影響很小，從而導(dǎo)致一些中后臺(tái)員工對(duì)績效考核不重視、不在乎的情況。

　　2.考核系數(shù)掛鉤：

　　為了避免考核分?jǐn)?shù)直接掛鉤的弊端，將員工的考核分?jǐn)?shù)按照在一個(gè)組織內(nèi)部的排名轉(zhuǎn)化為一個(gè)考核系數(shù)，用這個(gè)考核系數(shù)乘以績效工資基數(shù)得到員工實(shí)發(fā)的績效工資。例如排名前30%的考核系數(shù)為1.1、中間40%的考核系數(shù)為1.0、后30%的考核系數(shù)為0.9，某員工月考核得分是90分，內(nèi)部排名在前30%，則考核系數(shù)為1.1，如果績效基數(shù)還是3000，那么該員工本月績效工資實(shí)際為3300元。

　　與考核分?jǐn)?shù)掛鉤方法相比，這種掛鉤方法在一般情況下對(duì)前臺(tái)員工可以適當(dāng)縮小績效工資分配的起伏和差距，而對(duì)中后臺(tái)員工可以強(qiáng)制拉開員工績效工資的分配差距，因而常用于中后臺(tái)部門。

　　但這種掛鉤方法減低了員工對(duì)考核分?jǐn)?shù)的敏感性，考核分?jǐn)?shù)只要落在一個(gè)區(qū)間內(nèi)，多一分少一分就變得沒那么重要，同樣也會(huì)導(dǎo)致一些員工在一定程度上對(duì)績效考核不重視的情況。在實(shí)戰(zhàn)中，本人曾經(jīng)輔導(dǎo)一家企業(yè)對(duì)職能部門采取這樣方法：考核分?jǐn)?shù)第一名考核系數(shù)為1.1，最后一名為0.9，中間名次用插入法按等差數(shù)列確定每個(gè)人的考核系數(shù)，也收到了不錯(cuò)的效果。

　　3.系數(shù)/分?jǐn)?shù)組合掛鉤：

　　先按考核排名分類得出考核系數(shù)，再用考核系數(shù)乘以原始考核分計(jì)算員工實(shí)發(fā)的績效工資。這樣既能考核排名大類的差異，又能體現(xiàn)同一大類中的原始考核分的差異。

　　如果企業(yè)采取的是月度考核，可以選用以上三種方法將月度考核結(jié)果運(yùn)用到月度績效工資的發(fā)放。但在實(shí)戰(zhàn)中，有的企業(yè)采取的是季度考核，而績效工資又是月度發(fā)放，則一般采用月度預(yù)發(fā)、季度起算的方式，即季度的前兩個(gè)月先預(yù)發(fā)績效工資基數(shù)的70-80%，在季度績效考核結(jié)果出來后，按照月度掛鉤的方法計(jì)算出實(shí)發(fā)的季度績效工資總額，減去前兩個(gè)月的預(yù)發(fā)數(shù)，第三個(gè)月再發(fā)剩余數(shù)。