導(dǎo)語：組織與個(gè)人高績效的可持續(xù)保證，并不取決于人才的專業(yè)知識(shí)技能、過去的經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)，但這些也會(huì)很重要。以下是小編分享的靠什么保持組織與人才的高績效，歡迎大家閱讀!

　　績效的可移植性其實(shí)只能靠能力

　　靠什么保持組織與個(gè)人的高績效?當(dāng)然是組織能力、個(gè)人能力。這也是為什么在組織里面，我們經(jīng)常會(huì)看到過去高績效的人才未來沒有持續(xù)實(shí)現(xiàn)高績效。

　　有些時(shí)候，是因?yàn)楦呖冃�完全由于組織外部環(huán)境導(dǎo)致。比如2008年拉動(dòng)內(nèi)需的4萬億的投資，刺激了整個(gè)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的業(yè)績大增長，而隨著宏觀經(jīng)濟(jì)的疲軟，房地產(chǎn)的“春天”已經(jīng)悄然離去了。

　　有些時(shí)候，是因?yàn)榻M織的文化、業(yè)務(wù)流程發(fā)生了變化。比如一個(gè)從小到大的科技型公司隨著快速發(fā)展從非正式、寬松、自由的工作環(huán)境變成一個(gè)規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、控制型的組織后，也會(huì)導(dǎo)致很多員工找不到舒適的感覺，進(jìn)而出現(xiàn)業(yè)績下滑，甚至離職。

　　有些時(shí)候，是因?yàn)槠脚_(tái)的更換導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)支持的變化。比如一個(gè)業(yè)績優(yōu)秀的大型公司CEO被挖去另外一家中小型公司擔(dān)任總經(jīng)理，原來他只需要思考決策，執(zhí)行層面全靠副手與團(tuán)隊(duì)的支持，現(xiàn)在他除了思考決策、還要確保執(zhí)行，所以高績效也無法持續(xù)下去了。

　　所以，要解決績效的可移植性，就必須回到組織能力與個(gè)人能力上來，拋開任何一方談績效都不現(xiàn)實(shí)，更不能靠運(yùn)氣說話了。

　　個(gè)人能力如何識(shí)別與構(gòu)建

　　組織高績效一定是依靠個(gè)體的能力才能得以實(shí)現(xiàn)，所以要先看個(gè)人能力如何識(shí)別與構(gòu)建。

　　大部分企業(yè)從外部引進(jìn)有一定工作經(jīng)驗(yàn)的人才時(shí)，通常都會(huì)關(guān)注這個(gè)人選過去是否有突出的業(yè)績貢獻(xiàn)，并通過BEI(行為事件訪談法)和STAR法進(jìn)一步了解人才取到成績的主要事件經(jīng)歷，然后根據(jù)他在這些事件經(jīng)歷中的行為表現(xiàn)，推斷他是否具備勝任新崗位、新團(tuán)隊(duì)所需要的能力。

　　很多“千里馬” 基本上就是在這個(gè)環(huán)節(jié)上栽了跟頭。如果人才沒有與崗位、團(tuán)隊(duì)工作相關(guān)的優(yōu)秀業(yè)績事件、相應(yīng)的能力行為表現(xiàn)，就很難得到企業(yè)的青睞。其實(shí)，這怪不得企業(yè)，每個(gè)企業(yè)決定外購人才的時(shí)候，一定會(huì)優(yōu)先錄用那些一入職就能迅速進(jìn)入角色，快速開展工作并能做好工作的人選。

　　這個(gè)時(shí)候，企業(yè)外購的，其實(shí)是人才的能力。而且這種能力，其實(shí)就是特定工作經(jīng)歷中的行為表現(xiàn)與表現(xiàn)程度。舉個(gè)例子，某企業(yè)想找一個(gè)溝通能力特別強(qiáng)的業(yè)務(wù)主管，他們就會(huì)留意觀察候選人表現(xiàn)出的溝通能力，如果遇到那種能出口成章、反應(yīng)敏捷之人，那么就會(huì)如獲至寶。

　　可見，對個(gè)人能力的評價(jià)，一是看有沒有相應(yīng)的工作經(jīng)歷，二是看能力對應(yīng)的行為程度，對于完全相同工作的兩個(gè)不同人才，是什么決定其能力程度差別?答案是天賦。

　　天賦是與生俱來的，每個(gè)人都有自己的天賦。王安石筆下的方仲永就天賦異常，過目不忘、無師自通，稍加指導(dǎo)便能背誦各種古典文集，而資質(zhì)平庸的人即使“頭懸梁，錐刺股”恐怕也很難達(dá)到這種程度——這就是天賦的優(yōu)勢。

　　組織能力靠誰維護(hù)

　　組織是個(gè)人的集合，如果要充分發(fā)揮每個(gè)人的能力，就必須要求組織的管理者能準(zhǔn)確識(shí)別個(gè)人能力、用人所長，發(fā)揮和組織團(tuán)隊(duì)協(xié)作、關(guān)注目標(biāo)、凝聚人心。所以，這也對管理者提出了領(lǐng)導(dǎo)能力的要求。

　　換句話說，組織能力的構(gòu)建需要優(yōu)秀的經(jīng)理人。因?yàn)榻?jīng)理人決定了組織對待每個(gè)具備優(yōu)秀能力的個(gè)體的方式，兵熊熊一個(gè)、將熊熊一窩，一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的獅子會(huì)被一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的綿羊打敗，谷歌就曾發(fā)起過一次“去經(jīng)理人”的嘗試，很快組織混亂，不得不叫停。

　　如果一個(gè)組織在優(yōu)秀的經(jīng)理人們帶領(lǐng)下，保持了一種準(zhǔn)確的識(shí)別個(gè)人能力、持續(xù)的用人所長、總是發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作、持續(xù)關(guān)注目標(biāo)、總是凝聚人心，那么這個(gè)時(shí)候組織就已經(jīng)形成了一種習(xí)慣，這種習(xí)慣可以稱之為機(jī)制，也可以叫做文化。

　　谷歌在《重新定義團(tuán)隊(duì)》一書中總結(jié)出谷歌對待員工方式所遵循的10個(gè)步驟：

　　1.賦予工作意義;

　　2.相信員工;

　　3.只聘用比您更優(yōu)秀的人;

　　4.不要將職業(yè)發(fā)展與績效獎(jiǎng)懲混為一談;

　　5.關(guān)注團(tuán)隊(duì)的兩端——最優(yōu)員工和最差員工;

　　6.既要節(jié)儉又要慷慨;

　　7.不公平薪酬;

　　8.助推;

　　9.管理日益提升的期望;

　　10.持續(xù)回到第一條，再來一遍。

　　通過持續(xù)的這樣循環(huán)簡單的10個(gè)步驟，谷歌形成自己強(qiáng)大的組織能力。

　　遭遇能力短板怎么辦

　　組織可以“外購”個(gè)人能力，但也需要一個(gè)緩慢的過程，才能將個(gè)體能力通過優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)化成組織能力;個(gè)體也是如此，個(gè)人沒有相應(yīng)的能力，只能通過努力學(xué)習(xí)，同時(shí)還要通過實(shí)踐經(jīng)歷來總結(jié)、內(nèi)化、提升自己的能力。

　　組織能力遭遇短板后，大部分企業(yè)都會(huì)從外部引進(jìn)個(gè)優(yōu)秀的人才來推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型。這里面遭遇的最大的挑戰(zhàn)就是如何確保優(yōu)秀的人才高績效的可持續(xù)性。

　　績效的可移植性會(huì)遇到5P的挑戰(zhàn)：process(流程)、platform(平臺(tái))、product(產(chǎn)品)、people(團(tuán)隊(duì))、politics(文化氛圍)。

　　億康先達(dá)國際費(fèi)羅迪先生在研究了10萬個(gè)高管聘用的案例后發(fā)現(xiàn)，最終決定這些新聘用高管績效可移植性的能力指標(biāo)如下，并把這些標(biāo)準(zhǔn)定義為高潛力人才，前面五項(xiàng)針對所有人才，后面八項(xiàng)針對經(jīng)理人才：

　　1、求知欲，即好奇心，保持謙虛、開放和持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度。

　　2、洞察力，指分析與判斷能力。

　　3、溝通力，指善于傾聽以及豐富的影響能力。

　　4、意志力，指有堅(jiān)持和嚴(yán)于律己的精神。

　　5、高情商：指同理心、和管理他人關(guān)系的能力。

　　6、八項(xiàng)能力：戰(zhàn)略導(dǎo)向(全流程思維或全生命周期管理的思維)、市場洞察力(深刻理解外部客戶與市場競爭對業(yè)務(wù)的影響)、績效導(dǎo)向(致力于提升業(yè)績)、客戶影響力(為客戶服務(wù)的熱情)、協(xié)作能力與影響力、組織建設(shè)能力(選拔與培養(yǎng)優(yōu)秀人才的能力)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力(團(tuán)隊(duì)凝聚力)、變革能力(組織變革和人事調(diào)配能力)。

　　所以，組織與個(gè)人高績效的可持續(xù)保證，并不取決于人才的專業(yè)知識(shí)技能、過去的經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)，但這些也會(huì)很重要。億康先達(dá)這些經(jīng)過實(shí)證的研究成果是可以作為企業(yè)在關(guān)鍵人才招聘與選拔過程中最重要的崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)，我也發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常奇怪的現(xiàn)象，很多外資做人有關(guān)的工作，都會(huì)用數(shù)據(jù)去統(tǒng)計(jì)、分析、研究，確保有效果，而中國做人有關(guān)的工作，基本上拍腦袋，比如推薦一個(gè)優(yōu)秀的人才給以前一些客戶，基本上HR一句話就給您拍死了，沒有在某某做過，不合適，不重視，背后是不尊重人，不尊重人性，也許是X理論在作怪吧。

　　無論如何，當(dāng)組織和個(gè)人遭遇能力短板時(shí)，都沒有辦法迅速補(bǔ)齊。在組織和個(gè)人的發(fā)展路徑上，兩點(diǎn)之間的最短距離并不一定是直線，而是那些阻力最小的曲線路徑。對于個(gè)人來說，這條路徑是最適合個(gè)人天賦發(fā)揮的工作經(jīng)歷，厚積薄發(fā)地打造個(gè)人的核心能力;對于組織而言，持續(xù)的組織能力提升，意味著漸進(jìn)式的改進(jìn)、螺旋式的上升，正所謂冰凍三尺非一日之寒。所以，能力很重要、天賦很重要、后天的學(xué)習(xí)與經(jīng)歷也很重要。

　　對于組織和個(gè)人而言，沒有成功、只有成長。