導語：作為績效考核設(shè)計，對于企業(yè)來說一項非常重要的管理活動，其設(shè)計的好壞，對企業(yè)的經(jīng)營影響、員工的穩(wěn)定與積極性發(fā)揮有著重大的影響作用。以下是小編分享的績效考核體系設(shè)計需做好質(zhì)量策劃，歡迎大家閱讀!

　　一個系統(tǒng)、規(guī)范的績效考核體系設(shè)計，從流程上來說，我把它分成四個階段：質(zhì)量策劃、方案設(shè)計、應(yīng)用策劃、實施改進。方案設(shè)計前的質(zhì)量策劃至關(guān)重要，企業(yè)績效考核的失敗，往往是因為績效考核設(shè)計的草率為后續(xù)執(zhí)行帶來的禍根。

　　說到質(zhì)量策劃。首先需先明確什么是質(zhì)量策劃?質(zhì)量策劃這個詞來愿于質(zhì)量管理，質(zhì)量大師朱蘭博士把“質(zhì)量策劃、質(zhì)量執(zhí)行、質(zhì)量改進”定義為質(zhì)量管理的三部曲，質(zhì)量策劃是質(zhì)量管理的第一步，也是最關(guān)鍵的一步，可以說一個項目做的好壞，質(zhì)量策劃占有關(guān)鍵的作用。

　　在ISO9000標準中對質(zhì)量策劃是這樣定義的：

　　質(zhì)量策劃：質(zhì)量管理的一部分，致力于制定質(zhì)量目標并規(guī)定運行過程和相關(guān)資源以實現(xiàn)質(zhì)量目標。

　　從定義可以看出，實施質(zhì)量策劃的目的就是確保項目質(zhì)量目標的達成，如果這個項目是績效考核體系設(shè)計，就是怎樣保證績效考核目的達成，為保證這個目的達成，我們應(yīng)該去做什么?需要去配備什么樣的實施資源?如何對這個設(shè)計過程進行控制?，設(shè)計的績效考核體系應(yīng)該具備哪些基本的質(zhì)量條件?

　　大家不要認為，一說質(zhì)量策劃，是不是很大呀?是不是很復雜?告訴大家，質(zhì)量策劃可能很大，也可能很小，這和項目的性質(zhì)有關(guān)，。但是任何項目活動的實施都離不開質(zhì)量策劃這個環(huán)節(jié)，而要想將任何事情做好，就必須要做好質(zhì)量策劃。即使再小的活動，再熟練的活動，也要做質(zhì)量策劃，只不過有的質(zhì)量策劃你可能感覺不到，但它100%存在。

　　我們舉一個例子：領(lǐng)導突然給你打電話，我剛和北京**公司的劉經(jīng)理談好了，他們有一批業(yè)務(wù)準備給我們做，你明天帶我們公司的兩份樣品，給劉經(jīng)理送來，劉經(jīng)理明天12：00會做飛機回深圳，他要帶到深圳。

　　你早晨6點就從石家莊出發(fā)， 9點你進北京市了，這時候老板來電話了，你到哪了?你說，我到五環(huán)了，馬上進市，再有半個小時就要到了。

　　老板一聽急了：馬上到了?你不知道北京堵車?到劉經(jīng)理這幾點了，你為什么不早點來，劉經(jīng)理現(xiàn)在馬上要去機場了。這樣你別來市里了，你直接開車去機場，到機場等劉經(jīng)理交給他。

　　你一聽，好，馬上開車往機場跑，不錯10點就到了機場了，打電話給劉經(jīng)理，還沒有來，等著吧，結(jié)果11點了，劉經(jīng)理到了，你趕緊把產(chǎn)品給劉經(jīng)理，結(jié)果劉經(jīng)理一看，眉頭皺起來了，你這個樣品有點重，我不好拿，需要托運，你這包裝不行，需要重新包裝，否則一托運就碰了。你馬上和劉經(jīng)理一起找東西進行裝箱打包，不錯緊緊張張，飛機起飛前都辦好，劉經(jīng)理也上飛機了，你終于完成了任務(wù)，開車返回。

　　結(jié)果第二天一上班，老板就把你拉過去，一頓臭罵，你自己就不會早點出發(fā)呀?告訴你劉經(jīng)理12點坐飛機，還有如果路上堵車怎么辦?我費了多大勁，才把劉經(jīng)理給說通，如果早晨起不來，不能頭一天晚上到呀。告訴你劉經(jīng)理要帶回深圳，不知道坐飛機需要托運呀?頭天不能把包裝整好，就是沒整好，10點你就到機場了，就不能自己動動腦子，自己先改一下包裝呀?劉經(jīng)理下午給我打電話：對我們的服務(wù)產(chǎn)生了嚴重的質(zhì)疑，這都做不好，以后合作會怎么樣?……

　　這就是一些小事吧，就是送個東西，結(jié)果會是什么?你們想想：這么簡單的事都讓客戶投訴了，老板會怎么看你?你的前途在哪里?這件事看起來簡單，說起來，就是忽視了策劃：一是走得時候沒有很好的規(guī)劃時間流程，沒有提前量;二是沒有考慮劉經(jīng)理帶樣品回深圳的潛在運輸需求，沒有提前做功課;三是沒有和劉經(jīng)理進行提前的見面時間確認;……

　　大家不要認為這是講笑話，這種事遇見的不少，前些年有一次我母親從石家莊坐火車到霸州，過衡水，就碰上一個業(yè)務(wù)員，這個業(yè)務(wù)員約了一個客戶在北京西站中午見面，請客戶吃飯，我母親問他，這趟火車到霸州都下午了，到北京要3點多了，你怎么請客戶吃飯。這個業(yè)務(wù)員還說呢?不會坐高鐵一個多小時就到北京了。我母親說：高鐵是一個多小時，但這個不是高鐵呀，而且坐高鐵走保定，也不走衡水呀，你都不看看時間。這時候這個業(yè)務(wù)員工才知道坐岔了，原來這個業(yè)務(wù)員想著到火車站就買票上車，由于到車站比較晚(前些年還不興網(wǎng)上訂票)，買票就說了一句，去北京現(xiàn)在就走，結(jié)果就正好趕上這趟要開車，就買了這趟了，也沒有細問，結(jié)果客也別請了。

　　這種事很常見吧?早晨上班，是不是總會有一些員工遲到，你問他為什么遲到，告訴你堵車了，電梯人太多，下面等電梯了。實際上這些事情都是質(zhì)量策劃的范疇，沒有考慮期間存在的執(zhí)行風險與可能問題，你決定上班幾點出門，是做公交、還是騎車、或者開車，都是質(zhì)量策劃，開車你要考慮這個點是不是容易堵車，坐公交這個點是不是人多，能不能擠上去。

　　質(zhì)量策劃可能很大，也可能很小，對于已經(jīng)成熟流程化的工作，可能根本不需要考慮，只要按部就班的按原有流程或習慣就可以了，這看起來好象沒有質(zhì)量策劃，實際是還是有的，你決定按步就班的來做，本身就是一個質(zhì)量策劃，認為這樣就可以達到結(jié)果。

　　一個復雜或大的項目，質(zhì)量策劃的結(jié)果是要形成質(zhì)量計劃，而小的、穩(wěn)定的活動，質(zhì)量策劃可能就是一閃而過，只是作個程式化的決定而已。

　　作為績效考核設(shè)計，對于企業(yè)來說一項非常重要的管理活動，其設(shè)計的好壞，對企業(yè)的經(jīng)營影響、員工的穩(wěn)定與積極性發(fā)揮有著重大的影響作用。對于我們HR來說，薪酬績效做的好不好，說決定你在企業(yè)的生死一點都不過。這么重要的管理活動，是必須要做質(zhì)量策劃的，不做策劃的HR，說的白一點，你就是“自己挖個坑，然后過一段時間把自己埋起來”。

　　即然績效考核設(shè)計要做質(zhì)量策劃，哪么績效考核設(shè)計的質(zhì)量策劃包括哪些工作呢?質(zhì)量策劃一般包括六個方面：

　　進行績效考核定位：企業(yè)為什么要做考核?領(lǐng)導要解決什么問題?達到怎樣的結(jié)果領(lǐng)導才能滿意?

　　評估績效考核基礎(chǔ)：企業(yè)的管理基礎(chǔ)，是“人治”還是“法治”?企業(yè)的績效文化?企業(yè)的績效考核的支撐能力?

　　確定考核設(shè)計原則：企業(yè)在考核設(shè)計中要遵循哪些基本管理原則?是重控制還是重激勵?

　　規(guī)劃薪酬考核關(guān)系：考核和薪酬的關(guān)系?結(jié)果和哪方面掛鉤?掛鉤的部分是割出來的?還是加上去的?

　　確定績效考核方法：這么多的考核技術(shù)、考核方法，我們用什么?BSC、KPI、MBO哪個適合我們?

　　制定項目質(zhì)量計劃：誰要參與到體系設(shè)計之中，設(shè)計的流程步驟、時間進度、質(zhì)量控制方法等等?

　　績效考核體系設(shè)計，是一個系統(tǒng)工程，也是很容易走偏的管理工作，要想績效考核做得好，執(zhí)行順暢，首先要解決績效考核規(guī)則設(shè)計的質(zhì)量問題，規(guī)則設(shè)計的好，執(zhí)行的效果才有可能好!