導語：企業(yè)老總在決策績效管理的時候，往往有一種急功近利的思想，就是希望把績效管理中績效考核這個環(huán)節(jié)做好，希望人力資源部能設計出好的考核表格。以下是小編整理的關于誰該對績效管理的失敗負責的見解，歡迎大家閱讀!

　　績效管理失敗了，績效管理又失敗了，誰的責任?HR部門?直線管理者?還是企業(yè)老總?筆者以為，如果說到責任，這三這都有責任，績效管理失敗了，也許是老總的決策做錯了，選擇不合適的方案，導致了失敗;也許是HR部門做錯了，沒有做好充分的宣傳和動員，沒有為直線管理提供足夠的知識支持，沒有對他們進行培訓，使得他們不知道如何執(zhí)行績效管理政策;也許是直線管理者做錯了，他們只是認為績效管理其實是人力資源部的責任，與自己沒有很大的關系，自己只是做好填表工作就可以了。說到責任，企業(yè)的各級管理都逃脫不了干系，都要負責任，但最該負責任的人是誰?不是HR經(jīng)理，不是直線管理者，而是企業(yè)老總!理由是：績效管理是企業(yè)的一把手工程!企業(yè)老總是這個工程的第一責任人，當然要承擔主要責任!

　　一直以來，在績效管理這個問題上， HR經(jīng)理都是被“冤枉”的，他們承受了許多職責范圍之外的壓力，被誤以為是麻煩的制造者和無能的宣講家。

　　通常，績效管理都是被企業(yè)當成人力資源部的事情，員工這么認為，直線經(jīng)理這么認為，總經(jīng)理也這么認為。于是，一個反差極大的人力資源部的形象就展現(xiàn)在了我們的面前，一方面，人力資源非常忙碌，在績效管理上花費了大量的時間和精力，一方面，人力資源部倍受指責，身陷困境。當企業(yè)決定實施績效管理的時候，最忙碌的永遠是人力資源部，他們除了關注績效管理的本身，把績效管理的理論吃透，設計出優(yōu)秀的管理方案，更要協(xié)調方方面面的關系，與總經(jīng)理溝通，對員工進行宣講，對直線經(jīng)理進行培訓，付出了大量的時間和精力。當績效管理遭遇困境或瀕于失敗的時候，各種各樣的聲音都冒了出來，矛頭直指人力資源部，老總指責HR經(jīng)理作為不力，沒有把績效管理搞成功，反而制造了很多麻煩，當做檢討;直線經(jīng)理認為人力資源部制造了那些讓人摸不著頭腦的表格，給他們增加了額外的工作負擔，破壞了他們和自己下屬的關系，制造了對立的局面，當“被炸掉”;員工的怨言就更大，認為人力資源部搞的績效考核是整治他們的武器，須小心謹慎，否則難逃“魔掌”。

　　為什么會出現(xiàn)這種局面，誰該對此負責

　　毫無疑問，該對此負責的人是總經(jīng)理，當面對責任的時候，總經(jīng)理的手指所指的方向是大班桌后面的自己而不是對面的HR經(jīng)理。實際上，總經(jīng)理是績效管理的首席指揮官和最高統(tǒng)帥，如果企業(yè)所采取的績效管理策略失敗了，該做檢討的人首先應該是總經(jīng)理，其次才輪到HR經(jīng)理。理由有三：

　　一、 總經(jīng)理應承擔決策失誤的責任

　　企業(yè)對績效管理的認識停留在績效考核的階段，認為它只是企業(yè)發(fā)放工資的依據(jù)，用到的時候才做，從而忽略了績效管理的戰(zhàn)略作用，沒有把它與企業(yè)的戰(zhàn)略目標很好地結合起來，導致績效管理不被重視，過程管理缺失，考核走形式，最終流于形式。這一連串失誤的背后隱藏一個重要的原因，那就是企業(yè)沒有把績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的輔助管理系統(tǒng)，而只是當作人事決策的手段來使用。這是決策的問題，應由總經(jīng)理承擔決策失誤的責任。

　　二、 總經(jīng)理的支持力度不夠

　　當企業(yè)決定實施績效管理的時候，總經(jīng)理更多的是對人力資源部下指示，對人力資源部提供支持，而沒有對全體員工包括管理層進行動員，使得績效管理的重要性沒有被更多的經(jīng)理和員工所認識，導致績效管理成為人力資源部的事情，把人力資源部拖入麻煩的旋渦。

　　績效管理作為一個系統(tǒng)的管理項目，在沒有被廣泛認識和理解之前，需要制造一定的聲勢，通過宣傳、動員、培訓等一系列的活動，在整個企業(yè)內形成一種聲勢，讓經(jīng)理們看到企業(yè)做績效管理的決心和信心，讓員工們正確認識績效管理對他們的好處，而這個造勢的過程，需要總經(jīng)理站出來，以專業(yè)的水準、堅定的決心和樂觀的態(tài)度，幫助HR經(jīng)理做好宣傳造勢工作。

　　遺憾的是，總經(jīng)理更多地站在HR經(jīng)理的背后，對HR經(jīng)理做指示，把HR經(jīng)理推到前臺，由他們去完成造勢工作。這顯然是不夠的。

　　三、 總經(jīng)理對績效管理的過程缺乏控制

　　當新的績效管理方案開始在企業(yè)實施的時候，總經(jīng)理就基本上放手不管了，“權利”全部交給了人力資源部，坐等結果，有關績效管理進程的信息也都被動地接收，HR經(jīng)理匯報什么就知道什么，匯報多少就知道多少，當察覺形勢很糟糕的時候，已經(jīng)太晚。

　　綜上，應該對績效管理的失敗負主要責任的不是HR經(jīng)理，而是企業(yè)老總，是企業(yè)老總的支持力度和時間投入決定了績效管理的走向，如果企業(yè)老總只是做一些指示性的工作，而沒有參與其中，那么直線管理者的執(zhí)行力也將大打折扣，參與熱情慢慢降低，最后變成應付，使績效管理走入形式主義的怪圈。所以，企業(yè)老總在批評HR部門工作不力，沒有把績效管理工作搞的同時，也應該更多地反思一下自己是不是做得也很不好，是不是沒有給予HR部門足夠的支持，是不是沒有對直線管理者做更多要求，使得他們認為績效管理工作可有可無?這才是企業(yè)老總在面對績效管理實施不利的時候最該做的事情。

　　核心提示：

　　1、企業(yè)老總在決策績效管理的時候，往往有一種急功近利的思想，就是希望把績效管理中績效考核這個環(huán)節(jié)做好，希望人力資源部能設計出好的考核表格，希望人力資源部能在必要的時候督促直線管理者做好考核打分工作，希望考核打分之后能把員工分工三六九等，把結果用到薪資分配上，這樣的思維方式往往導致人力資源部在做方案的時候被動應付而不能充分表達主張，使得最后的方案成為一個妥協(xié)方案，成為企業(yè)老總需要的方案而不是企業(yè)需要的方案，這與企業(yè)老總給予HR部門的壓力有關，也與企業(yè)老總對績效管理的期望有關，所以，企業(yè)老總要承擔決策失誤的責任。

　　2、企業(yè)老總經(jīng)常會以工作忙為理由，拒絕參加與績效管理有關的工作，他們的思想深處認為，那就是人力資源部的工作，只要人力資源部去做就好了，自己參加不參加無所謂，其實，直線管理者的眼睛一直是盯著老總的，在他們眼中，老總怎么說他們才會怎么做，而不是人力資源部，所以最后，人力資源部的工作安排都被一一應付掉了，而實際的工作卻都沒有做。

　　3、由于企業(yè)老總參與的比較少，對績效管理工作的了解很少，不知道企業(yè)實施的績效管理體系中出了什么問題，更不知道該如何應對，這使得績效管理的過程缺乏有效的監(jiān)控，當最后發(fā)現(xiàn)不好的時候，已經(jīng)很晚，或者無可挽回!